近年来，大型国有企业集团特别是中央企业的衍生金融业务损失问题、薪酬问题、“地王”问题、个别企业高管贪污腐败案件等广受社会议论。因此，建立和规范大型企业集团的公司治理结构，特别是集团财务治理结构，协调企业集团与各方利益相关者的关系，意义十分重大。
公司治理实质上是建立一套内外部机制或制度来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，其主要功能就是配置责、权、利。由于财务资源是公司最基本的资源，因而在公司各种权利中，财权是一种最基本、最主要的权利，财务治理成为公司治理的核心。财务治理是有关公司财务权力的安排和行使、财务行为激励和约束，以及财务利益分配与协调的一种制度安排。
集团财务治理，是指企业集团各种利益相关主体间对财务决策权、监督权进行科学、均衡配置，从而在集团内外部形成约束和激励机制，以保证集团公司决策科学化和规范化。集团财务治理的本质是通过对集团内部各层级财务权限的划分，形成相互制衡关系的财务管理体制。
从总体上讲，我国国有企业集团财务治理中存在治理主体不完整、治理客体模糊、治理目标不准确、治理手段落后等问题。笔者将分别对几类问题进行剖析、探讨，以期对症下药。
治理主体不完整
根据《公司法》有关规定，股东会、董事会、监事会、经营层构成了我国集团公司内部财务治理的主体。我国早期大部分国有企业集体集团是政府主导，通过行业或部委相关资产的统一划拨和组合方式成立的，出资人和管理人是政府财政部门或者国资局等政府管理部门。在我国国有资产管理体制改革不断深入和企业兼并重组等市场利益机制的驱动下，集团公司成员之间的关联关系逐渐增强。但是，法人治理结构方面还是不完善。
如国资委管理的中央企业有些是单一的国有股东，没有建立董事会、监事会等治理结构，因此，不能按照现代法人治理结构，建立决策权、监督权、经营权的适度分离体制。有些企业集团虽然形式上建立了“三会一层”的治理结构（国有独资公司可以不建立股东会，由国有股东直接管理），但在实际工作中，行政管理色彩依然浓重，股东在法人治理结构中缺位或者没找准位置。有些集团公司的董事会没有建立专业委员会，缺乏日常的管理应对工作，实际工作就停留在每年召开几次例行的会议这个层次。有些公司的经营层和董事会、监事会成员是一套班子中不同的人员分别任职，导致对经营者的监督缺位，因此，财务治理主体往往只是形式，没有起到应有的作用。
治理主体的不完整，往往直接导致治理客体、治理目标和治理手段上的问题，出现决策不规范、监督不到位、执行管理失控的局面。我国的经济基础和西方国家不同，但是，现代企业制度作为一种经过实际检验完全符合经济规律的科学管理方法，与所有制没有直接的联系。因此，从国有股东的角度，要针对我国的国情，探索国有出资人作为财务治理主体的定位，这是国家作为出资人的特殊性；从集团内部治理上，要建立和完善治理结构，同时要逐步提高各财务治理主体中相关人员的专业化和职业化水平。
治理客体模糊
我国许多国有企业集团母公司对子公司的管理，经常陷于“一管就死、一放就乱、一乱又管、一管又死”的恶性循环之中。究其原因，就是集团母公司该管的事没有管或管不到位，而往往又管了一些不该管的事，亦即财务治理客体比较模糊，集团总部和各级子公司之间往往权利不清、责任不明。作为国家股东对集团公司的管理，大多停留在形成命令式管理的惯例下，有一种形象的说法称，出资人的身份实际上就是“老板+婆婆”。
另一方面，集团母公司定位不清晰，常常会走过度集权或过度分权两个极端。过度集权，就会打击各子公司的积极性，削弱其创造性。决策的时效性、决策的质量往往也会大打折扣，出现问题，也很难追究相关子公司决策层和执行层的责任，责任和利益体制就不能建立起来。过度分权，会使集团母公司管理意志得不到贯彻，资源配置效率低下，出现“大而不强”的状况，最终也就失去了“集团”的意义。
国有大型企业集团普遍具有资产规模化、业态多元化、业务复杂化、管理链条化、投资层次化、布局全球化（或区域化）等特点。因此，绝对的集权体制往往不能适应这些特点的要求。
根据我国的国情，笔者认为，我国的国有大型企业集团特别是国资委管理的中央企业，应探索建立适当集权和适当分权相结合的管理体制，理想的目标是建立战略管控型的治理模式。集团母公司基本定位应该是投资决策中心、资金管理中心、资本运营中心、制度设计中心、品牌管理中心、人才配置中心、风险管控中心。
