1.“逃生”成本。即目标成本等于变动成本，变动成本等于销售收入。这是企业“逃生”的成本目标水平，在这个水平上，企业就可以运转，“暂时性地活下来”，但高于这个水平，则只能关张。
2.“活命”成本。即目标成本等于完全成本，完全成本等于销售收入。这是企业“活命”的成本目标水平，在这个水平上，企业可以“持续经营”，高于这个水平，就会滑到“逃生”成本水平甚至关张。
3.“脱险”成本。即目标成本等于完全成本，完全成本小于销售收入。这是企业“脱险”的成本目标水平，在这个水平上，企业已经盈利，但高于这个水平，则会滑到“活命”成本、“逃生”成本甚至关张的境地。
（二）构建兼收并蓄的成本管理系统
1.组织框架设计
首先，从会计角度看，企业组织图中的所有单位都是成本中心（或成本承包单位），在很多情况下，若干成本中心可构成利润中心，而若干利润中心又可构成投资中心。成本中心负责人是成本管理系统的支点，另一个支点是成本中心负责人的上级。其次，设立由采购、生产、销售、技术和财务等部门人员组成的多功能成本管理团队，作为企业高层成本管理的参谋，并在业务上指导各级、各单位、各成员的成本管理工作。再次，财务部门应对成本目标的确定和分解提供信息支撑，发挥监控作用，参与奖惩制度的设计。
2.成本目标确定
在我国成本管理实务中，成本目标的确定方法很多，诸如“联合指数法”、“以前年度平均法”、“基数调整法”等。这些方法的共同特点是忽略了如何通过成本目标的确定过程寻求降低成本的途径，以获得成本竞争优势。另外，特别是上级确定的成本目标往往因低于正在发生的成本水平而形成一个差额，为消除这个差额通常陷入“讨价还价”的局面，而缺乏科学的计算基础。有鉴于此，并针对金融危机的负面影响，笔者提出以下对策，重点发掘我国成本管理的潜力。
（1）更新理念，摈弃将成本领先等同于降低成本、将降低成本等同于减员增效、将减员增效等同于裁减生产工人和降低员工工资的狭隘理念。
（2）降低原材料成本，但不限于生产阶段，而是沿供应链条向企业外部拓展，不仅可以与供应商共同研究成本降低方法，而且要强化供应链管理、提高物流速度和降低存货规模。
（3）借鉴日本目标成本的理念进行价值分析，将更新改造与降低成本系统地结合起来，从研发、设计这些源头降低成本。
（4）借鉴日本改进成本的理念，并与邯钢“人人当家理财，处处精打细算”的主人翁精神结合起来，抓住“一星一点”的成本降低机会，使可比生产成本“一年比一年低”。
（5）借鉴美国作业成本的理念，实施流程管理，以压缩非生产人员，降低制造费用和管理费用。如果暂时实施流程管理有困难，也可采用一些变通的成本方法，如以经营计划为基础的成本预算方法。
（6）健全内控制度，堵塞“跑冒滴漏”，防范白领犯罪。
