2007年美国次贷危机引爆的国际金融危机虽对我国金融业影响甚微，但对实体经济的负面影响却比较显著。财政部网站公布的数据称：2009年1～5月全国国有企业营业收入同比下降7.4%，实现利润下降30.3%。中国社科院中小企业研究中心2009年6月调研发现，我国中小企业中40%已经破产。对于实体企业来说，抵消国际金融危机的负面影响不完全取决于宏观经济触底反弹或重新繁荣，更重要的还是积极地采取自救措施。从经营管理的角度看，可能采取的自救措施主要集中在市场、资金和成本三个方面，但笔者认为，成本措施应该放在首位。因为与市场和资金相比，成本更容易管控，而成本的有效管控也有可能节省资金和拓展市场。中外企业的发展历史表明，经济从繁荣到萧条，不是所有企业都破产，为什么有的“撑得住”，有的“倒下去”？经济从萧条到繁荣，也不是所有企业在同一时间全部脱困，为什么有的率先，有的滞后？成本至少是决定因素之一！挖掘成本管理潜力，建立适合我国国情的成本管理系统，不仅是我国实体经济应对金融危机的基本对策，也可为我国实体经济持续健康发展奠定基础。
一、我国成本管理的潜力
成功的民营企业通常有两条基本发展路径：一是投机，二是选择盈利空间大、适销对路的产品，也就是说，“只要拿到产品、拿到项目，就能赚钱”。随着我国市场秩序规范化，市场竞争也不断升级，民营企业已感受到成本压力，遗憾的是，很多企业并未采用科学的成本管理方法来减缓成本压力，而是盯在员工工资、税收、环保等方面。成本管理仍是民营企业的软肋。有的民营企业年销售额几亿元，利润接近亿元且在境外挂牌交易，但迄今仍不能准确、系统地计算成本。笔者想指出的是，在既定条件下采用科学的成本管理方法，不仅能提高经济效益水平，而且可以避免上述问题的发生以及由此带来的纷扰。
不仅是民营企业，大多国企的成本管理动力也不足，而国企改革不到位以及国企管理制度设计有缺陷则是主要原因。资料表明：全部社会资源中，国企占60%以上，但对GDP增长的贡献不足30%；过去几年，央企利润总额增长迅速，但其中80%以上来自石化和电信两个行业内不到10家企业，其他国企中，有的（如航天、航空、兵器等）属政策性亏损或微利，有的则在浪费资源。国资委每年向国企下达业绩考核指标时，国企总部通常是将指标层层分解，典型的可分解到个人。有趣的是，在分解过程中，层层加码已是“惯例”。我国国企层级最多达14层，如果每层加码5%，国资委下达的指标差不多翻了一番，国企浮财可谓丰厚！另外，我国审计及税务检查只问纳税调整项目而不管成本开支范围的做法，也助长了某些垄断企业的成本浪费倾向。
上市公司及大型国企的成本管控也不容乐观。企业高层再现人浮于事现象，管理费用偏高是最明显的表现。这从公开资料中可以得到证明。有案例表明，一家上市公司的变压器子公司过去几年的销售利润率约为35%，但税前利润率仅2%左右，也就是说33%的销售利润全部被三项费用抵消掉。在三项费用中，管理费用占20%以上，而其中10%以上为人头费。
在技术创新方面，我国有些企业已掌握了国际先进技术，但大多数企业的技术水平还较低，因此，采用新的技术节能减排、降低成本、增加盈利还存在着巨大空间。20世纪90年代，大庆油田用欠平衡钻井技术取代平衡钻井技术，使单米进尺成本节约大约30%；邯钢用连铸轧技术替代传统轧钢机，使吨钢成本节约大约15%。而单米进尺成本和吨钢成本中人工成本才占5%～7%之间。
二、成本管理的对策
（一）重新定位战略
所谓战略，在一般意义上有两层含义：一是指企业长期和整体的目标；二是指发现和满足利益相关者需要的过程。利益相关者是指那些能够影响企业又受企业影响的个人或群体，通常是指股东、客户、员工、商业伙伴、社区五类。就应对金融危机而言，实体经济重新定位战略在原则上就是统筹兼顾这五类利益相关者，尤其要突出客户、激励员工和避免股东损失。对国企来说，其股东是国家，而国家的需要或损失不仅仅指经济方面，还有政治与社会安定（如裁员问题）甚至外交上（如能源企业）的考虑。另外，我国企业特别是国企资金充裕，有效使用资金的关键是市场，也就是客户，其次就是成本。
从竞争角度看，实体经济应采取成本领先战略。但是，成本领先战略不同于低成本战略，而是比竞争者有更大的成本管理优势：更低的成本、更有效的成本控制、更高的成本价值和更和谐的劳资关系。
