此外，熟悉信息化建设的人都知道，越是信息化开展较早的企业产生的数据问题也越多。特别是在企业完成信息化（尤其是ERP系统上线实施）之后，海量的业务数据很少能得到更为智能化的挖掘和分析，从而对业务改善产生更为直接的帮助。盖玉兴表示，鲁花集团在ERP从2006年上线以来，已经产生了120G的海量数据，这些数据已被视为鲁花的宝贵财富。
“我们在数据采集之初就充分考虑了将来数据的利用，为数据的深入挖掘打下了坚实的基础。”盖玉兴自豪地介绍起鲁花在数据管理方面的经验，“我们在系统中做了近百张各类报表，其中包括分公司、业务员，甚至经销商的经营业绩台账，各类对比表、趋势分析表、因素分析表、价格指数分析表。从各个层面，不同的维度对数据进行比较、分析和研究，为企业管理提供第一手资料。”如此一来，完善的数据管理系统可以有效地对经营层面做出快速支持，这样的提前投入即节省了事后开发的烦恼，又使业务部门在更早的时间内享受到信息化的便利。
互补思维
通常情况下，财务和信息技术是两种截然不同的思考模式，兼顾这样的双重身份对于盖玉兴这个管理大型企业的高管来说意义非凡，同时也提出了自己的看法：“财务和信息技术尽管是截然不同的两种思考模式，但我不认为兼顾两种角色会发生冲突，反而认为是相互弥补、相得益彰。”在盖玉兴看来，目前具备CFO和CIO双重身份，既懂财务，又懂信息化的人在企业十分紧缺。这些人能够从大财务的视角，按照信息化的规则提出切实可行的规划和方案，既切合企业实际，又容易实现，对企业信息化朝着正确的方向发展，起着至关重要的作用。
CIO通常会被CEO理解为技术和服务的专家，而CFO尽管实权在握，但也经常以财务和资本运作专家的身份影响战略决策。由此可见，双重身份的CFO更擅长的是以专家的影响力来推动业务流程的变革，但也会遇到来自因循传统流程的业务部门的反弹与抵制。
对此盖玉兴表示，信息化涵盖企业的财务、生产、仓储、销售、采购等各个方面，受传统因素的影响，抵制与排斥在所难免，这也是ERP实施后失败频发的一个重要因素。亲历了财务信息化种种艰辛的盖玉兴感叹到，“说信息化是个一把手工程也就是这个道理，在鲁花我们采取的办法是从项目立项，到项目推广，再到项目验收，由相关单位全程参与，把这项工作变成业务部门自己的工作，取得总经理的支持，以总经理委员会的名义，下发管理制度及考核办法，加强考核力度，将项目推行的结果与工资挂钩，进而推动了项目的进展。”
