“滴滴鲁花，香飘万家”的广告声中，有着5S级压榨技术的山东鲁花集团有限公司（以下简称鲁花集团），通过以财务为核心，涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统，实现了财务管理与信息化技术的充分融合。而自称IT门外汉的鲁花集团CFO兼副总裁盖玉兴，一手为鲁花的财务管理搭建了一条快速而统一的信息高速公路。
融合至上
在鲁花集团以财务为核心，涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统中，信息化对财务工作最大的贡献具体体现在通过信息系统有效地将资金、信息与物流统一到一个平台上，实现了协同管理。盖玉兴坦言，在鲁花集团，财务部门已成为信息化工作推动的主导力量，财务工作对信息化的依赖程度逐渐提高。鲁花集团的信息化是建立在一套账、一体化的总体架构之上的，核心目标是实现资金流、信息流、物流的三位一体。
为此，鲁花集团采取了许多措施。例如不见系统里的出库单，保管不允许发货，保管发货后必须立即库存记帐；要收付款，必须在系统中做收款单或付款单，否则不允许收款或者付款等等，为了保证三流统一，在集团层面安排人每天检查未记账单据，并通报到整个集团，保证了集团数据的真实和准确。
盖玉兴表示：“在鲁花不仅是财务工作对信息化的依赖程度最大，就是在业务层面离开了信息化也寸步难行。目前集团上下不仅已经彻底的甩账、就连报表也甩掉了，集团领导明确表示，一律从ERP系统中取数，取消手工报表，各级领导通过自助查询，系统自动发送短信、邮件等方式传递信息，特别是通过办公自动化系统实现了整个集团的无纸化办公。”鲁花集团的财务业务一体化从根上解决了财务与业务数据不符的问题，真正实现了数据共享，为管理者提供了有效的数据支持。
此外，鲁花信息化在内部控制与制约方面做足了工夫，在原料采购方面，将地磅与ERP系统相联，自动获取净重，按照质量指标自动计算结算金额；在销售方面，实行信贷管理；在固定资产方面，细化分类，按照分类查询和管理固定资产；无纸化办公、条码技术的应用等等，亮点很多，在国内具有领先水平。
盖玉兴强调，从前鲁花对分公司的管理主要通过按时报送各种报表或批复请示的方式进行，通过这种管理方式得到的数据都不是最新的，使总部对市场的反映相对迟缓，影响了决策效率；另一方面，集团领导对已批复的请示的实际执行情况无法落实，造成了管理上的漏洞，特别是预算管理环节中，虽建立了预算管理制度却很难达到管理目的。
相同的问题也存在于资金管理方面。在鲁花的45家分公司中，每年会有10多亿元的营业额，如果对资金管理不当会造成资金的大量沉淀，提高公司的资金使用成本。对此鲁花的资金管理是通过银行现金管理平台实现的，系统按照确定的留存额度，每天夜里12点开始，将分支机构的银行存款自动划转到总部的指定银行，以利于集团资金的统一调度，提高资金的使用效率。
据了解，在以鲁花集团为代表的生产制造型企业中，整个分销体系涉及采购、销售、库存、财务等不同环节，哪个环节的把控出现问题都有可能直接影响最终的利润价值。特别是对上下游产业链的控制，盖玉兴在推进信息化上非常重视应收账款的风险防范问题，目前已实现了对客户信贷限额、信贷期限的管理。具体操作中，如果超出了信贷限额，则订单冻结，按照规定的审批权限审批后，方能解冻订单，继续发货。系统每天通过手机短信，自动将超信贷额度发送到分管业务员的手机上，直到收回货款，自动将超信贷限额百万元以上的客户信息用邮件的形式发送给总经理、商务副总，以控制信用风险。信息化为业务员管理应收账款提供了条件，通过利用信息化的管理手段和严格的应收账款管理制度，应收账款的呆坏账损失一直控制在较低水平。
此外，鲁花的经销商管理平台正在酝酿之中，从经销商基本档案管理、经销商业绩档案管理、经销商合同管理、经销商的增加与减少，经销商的业绩评价系统等都做了具体规划。
