合作式牵制及其实现机制
实际上，把内部牵制描述为“不相容职务分离”或“职责分工”是无法解释所有牵制方式的。牵制的实现要依赖分离与合作两种机制。实务中，我们常可以看到合作的做法，那就是同一事项由若干部门或个人共同实施完成，比如由集体提供决策、由两人共同采购，等等。因此，研究内部牵制，合作牵制与分离牵制是同等重要的。合作式内部牵制的具体运作机制很多，现就常见的会审、会签、协助、分析和共同实施作简略分析。
1、会审。实务中，会审有参谋性会审和决策性会审两种类型。参谋性会审是在最终决策前进行的，如管理会审、专家会审等。在一个注重民主管理的企业里，重要事项在决策审批前往往会在领导班子(如经理办公会)或更大的范围内(如组织内外专家)进行会审，以便为最终决策审批提供依据。而决策性会审通常是由决策机构(包括董事会和经理办公会等)组织进行的，实际上是将有决策权的人员的集体审查与共同决策有机结合起来。把会审作为牵制的一种形式，是因为会审程序中参与者有相互制衡作用及对舞弊、不合理决策的抑制作用。
2、会签。会审是集中进行的，而会签可以集中进也可以分散进行。会签通常与分离式牵制相关，参与会签的人员通常是业务权能或性态分离的相关部门或人员。基于牵制的需要，业务全过程中涉及的不相容权能或性态被分离出来，而围绕该业务的合同或协议的条款往往又是覆盖业务全过程及各种性态和权能的，这就需要在分离的基础上实现再合作，以有效、完整地控制合同条款风险。首先，会签人员应在自己的责任范围内对合同进行审查并承担责任。其次，会签人员对合同责任的大小还与分离后的权力范围和性质有关。就各经理而言，均有自己的直线职权与参谋职权，比如财务经理直线管辖资金业务，销售经理直线管辖销售业务，人事经理直接管辖人力资源业务等。在直线职权范围的合同上签字实际上就是审批，而在参谋职权范围内的合同上签字只是参与或协助，承担不同的责任。
3、协助。业务的权能与性态分离后，企业需要根据业务性质确定主办部门(或岗位)与协办部门（或岗位）。在具体业务活动过程中，需要主办与协办合作完成。双方的合作可以在不同程序上实现，但更多的是在同一程序上实现。比如投资业务，如企业设置有专门的投资发展部，则该部门就是投资业务的主办部门，而投资方案的起草，就可以采取投资发展部牵头，起协办作用的财务部、技术部、市场部等参与，共同组织起草或讨论的方式进行，这样便在主办与协办以及协办之间形成了制约关系。
4、分析。在很多企业，经济活动分析会议是一种习惯性、定期性的制度安排，实际上也是合作牵制的重要方式。
此外，还有两个以上的部门或人员共同实施某种业务或程序。合作式牵制的效果，取决于参与合作的人的能力与责任性，实际上也与文化传统有关。在合作者中有等级差异时，大权距文化会降低合作牵制的效果；而不管合作者是否存在等级差异，面子文化都会降低合作牵制的预期。
同样是内部牵制，其机制和方式的设计在手工操作时代与在信息化时代是有差别的。信息化改变了一切，对内部牵制的理解及机制设计也应置于信息化的背景中。在信息化的环境下，内部牵制会变得更加直接和透明，并且一些重要的内部牵制也开始趋于外部化。
