在牵制机制的设计与选择上，人们理解和描述最多的是分离式牵制，也就是所谓的“不相容职务分离”或“职责分工”。不管这种理解是否正确，但有一点应当肯定：分离式牵制是很重要的牵制机制，在内部控制机制体系中具有重要地位。
分离式牵制的重要性已为众人共知，但究竟应在哪些方面分离以及如何分离还值得深入研究，而这种研究要比那些空泛的内部控制框架的研究更有现实指导意义。
1、权能分离与性态分离。任何业务均有决策、执行与监督三项权能。有效的内部牵制需要企业各项业务的决策、执行与监督三者在组织框架中实现分离。如何分离，关键是内部决策权或审批权安排，也就是内部授权审批制度的设计。企业首先应建立各类业务的内部决策与授权审批体系，在此基础上再设计业务执行部门或个人，以实现决策或审批与执行的分离。至于监督，可结合垂直式监督和水平集中式监督两种方式进行。垂直式监督是决策者对执行者的监督，水平集中式监督是将若干业务的监督功能整合并由一个部门来横向监督，不需要完全按业务类型分散组织监督。实践中，履行水平集中式监督的机构有监事会、审计委员会和内部审计机构等，当然并不限于这些组织或部门，财务上的定期或不定期对账、复核也是监督权能的范畴。
在控制研究中，性态可以定义为内控对象的属性或形态，包括物流(或业务流)、资金流、信息流等。物流(或业务流)与资金流分离的原理已经普及，问题是对资金流的理解尚有异议。较多的解释是把资金流等同于款项的实际收付。按照这种理解，销售一揽子承包的制度设计是符合内部牵制的，也就是由销售部门或人员一揽子承包销售额、销售费用和货款回笼。在这种制度下，物流是营销部门管理的，资金是由财务部门实际收取的。问题是，对资金流的理解不能仅仅局限在“钱”的收付上，更主要的是收款与付款的权责安排。在销售一揽子承包制度中，财务部门实际上只是扮演了记录员的角色，实际的收款权力与责任还是由营销部门或人员来执行和承担，物流与资金流还是合二为一了，有悖于内部牵制。类似的还有采购付款程序的设计，也时常可以看到物流与资金流融合的情形。至于信息流的问题，目前已经实现的分离主要是会计记录，会计记录以外的业务记录常常还是由物流活动的执行者来完成的，尚未体现物流与信息流的分离。在手工记录信息的条件下，考虑到人工成本，这个问题似乎很难解决，不过信息化为信息流、物流、资金流的分离奠定了基础。就像加油站，加油量及价格的信息是由电脑程序自动生成的，不受加工人员的控制。
2、岗位分设与部门分置。将内部牵制理解为“不相容职务分离”是不适当的，因为“职务”一词的含义常常与“岗位”联系在一起。而实际上，在企业内部组织架构中，分离式牵制是借助岗位分设与部门分置两种机制来实现的。考虑到人工成本、管理与协调成本等，实践中奉行岗位分设优先的原则，但一些关键的不相容活动还是需要通过部门分置的办法来实现牵制，如物流(或业务流)与资金流的分离，就需要业务部门与财务部门的分设来完成。按照这个解释，商业公司的下列做法都是需要改进的：一是销售员既负责销货又负责收款；二是在一些大型商业公司，对收银员的管理归属下设的销售商场。针对后一种做法，改进的目标就是款货分离，也就是将收银员调整为公司财务部垂直管理。企业内部的组织设计，既要考虑战略，又要考虑业务功能及其相容性，比如采购、销售、仓储是三种性质不同的业务功能，并且这三种功能实际上也是不相容的，这也是企业奉行“进销存分离”原则来进行组织和体制设计的重要原因。
3、水平分离与垂直分离。物流与资金流分离、钱账分离等，都是借助于地位平等的部门或岗位来实现的，均属水平分离。而在决策与执行的分离上，决策机构(如董事会或经理办公会)与执行机构(如职能部门)是具有层级关系的组织，这种分离可以定义为垂直分离。实践中，水平分离与垂直分离通常是结合运用的。比如高速公路公司下设若干管理处，在管理处内部业务流与资金流是水平分离的，而公司对所有管理处的资金流(财务部门及人员)又是以委派制为基础进行垂直管理控制的，这也是垂直管理中所谓的“条块结合”式牵制。
