3.三个重点
（1）严格控制工程量。工程量是效益和成本的“水龙头”。控制工程量的原则是以单位工程为核算单元和控制对象，实行扣除差量、逐级签认、台账管理、实物计量。一是明确总工程师和专业主管师的职责。各级总工程师对确认工程量负总责，负责组织实施施工图会审和工程量签认、核算及计价等工作；各专业主管工程师负责对签认工程量、分包工程量、结算工程量等环节的审核。二是分解单位工程。根据铁道部《铁路电力（牵引变电）工程施工质量验收标准》的规定，单位工程分解为分布工程、分项工程、检验批、工序。武襄线将电力、电气化分为单位工程111个、分部工程836个、分项工程2329个。三是建立单位工程数量台账。根据投标概算、设计图纸和现场定测资料，按照专业单位工程，建立施工图、施工定测和实物单位工程数量控制台账，作为成本核算、分析、考核的对象和依据。实物工程量一经验收，就及时登记实物工程量台账，以确保单位工程成本决算数量与台账数量相符。四是建立单位工程量签认制度。单位工程量先由作业队技术主管对工程量进行签认，再由总工程师组织技术、计划、安全、质量等相关人员到现场进行审核签认后，作为验工计价的依据。每期验工计价按单位工程进行结算，以实物工程量“封顶”，避免劳务超量计价和材料超量采购等现象。五是完善补差资料和变更手续。从审计施工图入手，根据投标文件、设计文件和现场资料，对投标、施工、定测、实际工程量进行对比分析，找出差、缺、漏、错项，做好新增工程量变更依据的取证和收集工作。
（2）严格控制价格。一是根据收集近年来企业内部和外部的劳务用工价格，“四电”（电力、电气、通信、信号）物资价格及供应方信息，建立物资和劳务队伍价格数据库。二是项目部上场后，组织成本管理小组深入现场，调查当地人工、材料、运输及机械设备租赁等市场价格，作为二次分解指标和制定单位工程量指标的参考依据。三是在二次分解指标的基础上，合理确定单位工程责任指标。四是抓好工序价格控制。在单位工程价格控制的基础上，逐步推行工序价格控制。即依据优化后的施工方案、施工预算和分解的责任成本指标，以工班（班组）为基本核算单元，实施节点控制；同时引入竞争机制，在班组之间开展承包价格竞标，以调动挖潜降耗的积极性。五是加强合同控制。在验工计价中，逐级控制单位工程量的计量和支付，确保所有工程量按合同价格计量，防止人为操纵。
（3）严格控制过程。成本管理是一个系统工程，需要各个环节协同完成，对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。因此，武襄线指挥部坚持“向过程要效益、向细节要成本”的原则，将细节管理渗透到成本管理的全过程。在施工过程中，武襄线经常组织多方论证，不断完善制度、硬化措施，并定期开展经济活动分析和阶段性的成本考核。施工期间，经常进行检查监督，及时发现并解决细节问题，不断矫正各种偏差，消除薄弱环节、抓住关键环节、管好重点环节、攻克难点环节。比如说，现场作业队施工消除出工不出力、出料不出活等现象造成的成本上升；线下工程验工计量必须由指挥部派员参与过程监督或按一定比例抽查验工。
武襄线通过推行以单位工程为核算单元的成本管理运行机制，构建了责任成本管理体系，建立了单位工程成本管理流程，强化了节点控制和细节管理，达到了降低成本、提高效益的目的。
