武襄线作为一个施工总承包铁路项目，中铁建电气化局集团有限公司在推行责任成本管理的过程中，逐步建立了以单位工程为核算单元的成本管理运行机制。经过两年多的实践，取得了明显的成效。
一、推行单位工程成本管理的背景
武襄线由于受到投标价格、市场环境和施工现场的影响，存在着诸多风险和成本压力，主要体现在以下四个方面：
1.合同包价低，调概门槛高
武襄线工程为合同总价包干，投标单价低，电力贯通架空线路每公里3.9万元，接触网每公里28万元，比五年前建筑市场的承包价还要低。且风险包干费用由投标人包干使用，不再调整。除建设方案、标准、规模及工期等重大调整，由于不可抗力因素造成的重大损失等，其它项目概算一般不作调整。
2.线路干扰大，不可控因素多
武襄线所在的营业线为干线，既有线路改造占全线80％，发车数量40余对，行车干扰大，作业时间短，窝工、误工现象较难控制；新建电力线路涉及公路、民田和运营管理部门较多，协调难度大，青苗赔偿费用高。
3.技术标准高，施工力量薄弱
武襄线采用新技术、新材料、新工艺较多，关键设计标准高，部分技术属国内首创，设计时速达200（公里/小时）；而参加建设的项目部有的是第一次参加电气化工程施工，有的是第一次参加既有线施工，施工技术力量薄弱，现场经验不足，增加了施工难度。
4.物资中标单价低，施工期间涨价高
施工期间，物价指数不断上涨，远远超过中标价。例如，与中标价相比，线上涨2倍多，铁件物资价格也连续攀升，加大了物资采购成本。
针对以上情况，在不考虑量差（图纸量与实际工作量的差异）的情况下，武襄线结合市场因素，根据投标文件、合同文件、预算定额等有关资料，初步测算亏损近1.5亿元。基于此，武襄线推行了以单位工程为核算单元的成本管理运行机制。
二、单位工程成本管理的主要措施
1.一个前提
一个前提就是建立成本管理保障体系。一是统一思想，提高认识。在不同场合，武襄线指挥部领导反复强调成本管理的重要性，并亲自组织学习集团公司各项成本管理规定；组织项目部经理、工程、财务、计划等相关人员，专门研究部署推进责任成本管理工作的方案。各级主管领导狠抓落实，为责任成本管理工作提供基础资源和硬件措施。二是建立健全责任成本管理组织体系。按照“负责项目管理必须负责成本控制、承担成本责任”的原则，建立以指挥长挂帅、总工程师主抓、各副指挥长分块把关、各职能部门分工负责、项目经理为各项目成本管理第一责任人、作业队长为单位工程成本管理第一责任人、全员参与的责任体系，明确部门和个人的成本管理职责、控制范围和目标，将岗位责任制度化、指标化、目标化。三是健全管理制度。根据集团公司指导思想，制定了《责任成本管理规划》、《责任成本管理实施意见》、《责任成本管理实施办法》等一系列配套的管理制度，促进了成本管理工作的制度化、规范化、标准化。
2.两条主线
合同文件主线：集团公司与建设单位签订施工总承包合同—集团公司成本管理领导小组分解合同指标—集团公司下达合同责任指标—集团公司与指挥部签订项目管理责任书—指挥部进行二次分解指标（根据投标预算和集团公司有关文件）—编制下达单位工程指标。
