顺着他手指的方向，一进办公楼就能看到左侧的产品展示间里陈列的各式婴童用品和服饰，从奶瓶、奶嘴、婴儿洗护用品到纸尿裤、婴儿推车，再从专为婴儿设计的帽子、手套、衣裤到被褥、枕头等等，可谓琳琅满目。其中既有丽婴房自有品牌，也有它获得授权经营和代理经销的其他品牌。
其实早在于台湾创立之初，丽婴房采取的是设计、生产、销售、服务等全权包办的一条龙策略，后来它开始逐渐由垂直整合转型为垂直分工（见本期对话《蓄势待发》），即不再独自承担产业链的全部环节，而是将附加值低、又能找到替代厂商的业务外包，而只保留最能体现核心竞争力的部分产业链，即产品研发设计和销售营销。所以来到大陆之后，丽婴房也将这一“品牌和渠道”的模式成功复制，这对没有品牌意识的中国大陆婴童产业经营无疑是一次突破。
以童装为例，大陆地区销售的丽婴房自有品牌包括Les Enphants和PH Land，全部由丽婴房自己设计和销售，生产则部分自产、部分外包，两者比例约为1：9。此外，丽婴房还获得了包括芭比、彼得兔、迪士尼婴童等六个国际婴童服饰品牌在中国大陆地区的独家使用授权，全权负责这些品牌在大陆的设计、生产和销售，每年只需支付给商标所有者一定的商标使用费，但是经营风险也由丽婴房自行承担。
“相比而言，因为服饰多是由我们自己设计、生产，毛利会高一些；而代理或经销的婴童用品则基本是采购进来，所以毛利略低。”吴分析道。
如果说琳琅满目的商品是丽婴房吸引消费者一站式购物体验，那么多种渠道则既是它直接与终端消费者联通的窗口，也是它能吸引众多品牌商与之合作的法宝。
丽婴房的渠道体系包含多个层次，既有门市（街边直营店）和商场专柜，也有加盟批销。“我们在区分直营零售、加盟和批销三个渠道时，一般为一级城市发展直营零售，二级城市更多发展加盟店，三级城市则以批销为主，产品及其定位会有所区别。”吴澄祥说。
他举例说，比如公司代理的迪士尼婴童服饰，设计之初时就会区分不同层级市场的消费特性，针对一线市场的设计则会比较复杂，价格也比较低；而针对三线城市设计的服饰在样式和流行性等方面的要求会降低，相应地价格也比较低，适合批销。“不同的渠道、不同的产品线针对不同层次的市场，我们三个方面并重，不会特别发展某一种渠道。”吴说。
长期准备
快速增长的市场让丽婴房将发展重心逐渐向中国大陆倾斜，战略层面，资金和人才的配置需要首先做出相应的准备。
今年台湾新领导人马英九当政后，将台湾企业投资中国大陆的上限从过去的40％提高至60％，而营运总部设在台湾的企业则将完全不受限制。对于丽婴房来说，上海丽婴房原是台湾丽婴房通过英属维京群岛的离岸公司转投的全资子公司，目前投资中国大陆的比例还不超过30％，所以并不影响公司原有的投资步骤。但是因为营运总部设在台湾，投资不受限将使公司在未来有更多的操作空间。
“今年6月，董事会刚刚通过了向中国大陆增资1600万美元的决定，下半年到明年将陆续投进来，用于扩建总部和在江苏太仓建新的物流中心，同时将部分用于补充营运资金。”王国城介绍了丽婴房的最新投资计划。此外，也不排除引进私募基金和将上海丽婴房分拆出来在上海或者香港上市的可能，这主要取决于未来业务发展的需要，以及原始股东的利益，需要在两者间取得平衡。
除了一系列可能的融资计划，丽婴房也开始探索与本地银行的合作，为大陆业务彻底地落地生根未雨绸缪。王国城表示，虽然目前公司在大陆发展的资金充裕，但是为了建立彼此的互信，丽婴房也开始通过小额借贷的交易与本地银行逐渐建立往来，以备将来的不时之需。
人才则是关乎丽婴房大陆前途的另一重要因素。上海丽婴房作为子公司过去一直比母公司低一个层级来设置部门和人员编制。随着近几年大陆业务增长越来越快，王国城称，“（大陆的）架构和编制都需要适当扩充，提高到与台湾一样的地位，如过去同样的职能在台湾是副总，在大陆就只能是协理；现在我们把大陆的协理升至与台湾的副总职权、待遇同等的级别，这些调整也是适应未来成长的需求。”
丽婴房还注意到了本土人才的培养和激励的重要性。“本地人才的培养非常重要，中国大陆的高流动性常常给本土的高管带来更多机会，我们必须通过培训和激励计划留住他们。”王国城感慨道。他介绍，目前上海丽婴房40多位经理以上级别的高管中20％左右为大陆本地高管，丽婴房为这些大陆干部提供了回台受训、参访等许多培训机会，公司还计划向资深员工开放上海丽婴房的认股计划，将之作为股权激励，提高员工向心力。
对于吴澄祥来说，建设一支以本土人才为主的财务部门还需要弥合一定的文化差异。“财务会计的专业技能上大陆员工并不输，但是敬业精神上还有改进的空间。中国的环境在转型过程中，发展速度太快就容易在管理上出现一些问题，而这对财务来说是万万要避免的。所以我们需要人才有很大的变通性，要懂得平衡。”他说。
夯实管理
除了在战略层面上调配资源给予支持，丽婴房也开始对大陆的业务架构及管理系统等做出一系列调整。
目前丽婴房是按照区域、渠道的结构来管理具体的销售业务，即某个区域经理可能负责该区域所有的门店销售。但是这样垂直化的组织架构不利于小品牌、新品牌的成长，因为区域销售人员可能因短期业绩需要只注重大品牌的营销而忽略了小品牌，但这对公司的总体成长不利，不利于培植更有增长潜力的小品牌的发展。
“所以下半年开始公司的组织架构会重新改组，将从区域、渠道管控陆续转为品牌管控，将以各品牌为事业单位重新调整内部流程。”吴澄祥说。比如未来将成立芭比品牌事业部，就负责中国大陆地区丽婴房获授权的所有芭比业务，包括零售、批销等，区域的品牌经理只需直接向总部的品牌主管汇报。
“丽婴房的渠道已经达到一定规模，如果某些品牌没有好好经营，会失去一些市场机会，所以要加强集中管理。”王国城说。为此，丽婴房还加大了物流和IT系统的改造，进行全方位建设并服务于集中管控的业务模式。
正如本文开篇所述，正在建设中的丽婴房太仓物流中心建成后面积将达目前丽婴房上海总仓的三倍，而未来三五年内这样的大型区域物流中心还将再建2-3家，用于应对销售网络扩张可能给运输成本和货物配送效率带来的挑战。
而要更快地复制现有模式，就需要做到管理流程的可视化、标准化，确保财务数据实时响应和集中管控的IT系统支持必不可少。同样在7月，丽婴房在大陆启动了用友ERP项目，它将先应用于丽婴房的直营渠道，为生产和运营提供更科学的战略决策依据，未来更将进一步扩展到其经销商、加盟商，项目完成预计至少需要一年半。
“我们公司一直在稳定地成长，物流、IT、内部管理等必须能跟上业务发展的步伐，否则风险很高。”吴深有感触地说。
另外，丽婴房还一直在大陆寻找各种合作的可能。它既希望能联合国际知名的品牌商共同开拓中国大陆的市场，也希望通过并购一些已经拥有较成熟渠道的公司来弥补其在目录和网络行销上的不足。“在婴幼童行业通过并购获得外部增长空间一直是我们努力的方向，对象包括在大陆的台资和本土企业。因为过去两三年资本市场比较繁荣，大家对于公司价值认定较高，所以难谈成。我想未来半年到一年经济形势的变化将会出现一些机会，我们对将来拭目以待。”王国城说。
