案例1：杉杉企业—向控股“商社”演化
2004年8月，杉杉投资控股有限公司成立，控制着包括杉杉集团、杉杉科技集团及其下属的50多家公司，控股公司董事局是最高决策机构，董事局下设有投资决策和战略发展两个委员会。资产关系是杉杉企业的基本生产关系，总体上以“控股公司-产业集团-产业公司”三级架构为基本组织格局。这一框架最后形成了控股公司管理杉杉集团、杉杉科技集团、杉杉生物集团、科创经贸集团和松江铜业集团。以此为基础，两家作为整合资源的上市公司的分工也越来越清晰。杉杉股份（600884.SH）除服装主业外，主要是投资金融和能源材料等项目：金融方面包括宁波银行和创业基金；在新能源领域，杉杉股份的锂离子电池正负材料一直在国内处于领先位置，投资的尤利卡太阳能项目是国内少数掌握将IC工业废片加工成太阳能电池硅片关键技术的企业。另一家上市公司中科英华（600110.SH）的主业是矿产资源和电子信息材料，更引人关注的是该公司近来以第二大股东身份间接投资久游网。2006年，中科英华收购了吉林省松原市金海实业的股权，从而间接持有松原油田50%的股权。同时中科英华正倾力打造“中国辐照加工中心”，这是由国家倡导的先进环保型高新技术产业化示范工程。
2007年 7月18日，宁波银行在A股上市，杉杉股份持有的1.79亿股权价值已达35亿元。在10月份的宁波创业投资论坛上，杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚透露，杉杉创业投资基金主要投资长三角中小企业；公司已陆续参股了新华传媒（600825.SH）、航天通信（600677.SH）、南京中商（600280.SH）和百联股份（600631.SH）；杉杉股份还出资认购了华创证券12%的股权，中科英华也入主郑州电缆集团。尽管投资了很多行业，但郑永刚认为，中国人习惯上把做得好的一行长期做下去，但是做投资跟做产业不同，投资人需要把握的是什么时间进、什么时间出。郑早期对于杉杉企业功能和发展的定位，更类似于欧美的金融控股公司，8年前杉杉总部从宁波迁到上海的主要目的就是从做产业向做资本转型。“从厂长到总经理，到集团公司董事长，再到投资控股公司董事局主席，我现在的身份是一个投资银行家。”郑永刚说。
案例2：新希望—三链一网
从上世纪创业至今的这一批中国企业家，大都敏感于行业大气候的变化，新希望集团刘永好也不例外。以养殖起家的刘永好，又再度回到养殖业，只不过这次是猪的养殖，并着手将业务下延到屠宰、加工环节。新希望提出了“三链一网”的战略经营框架，其中的“三链”分别是奶牛链、禽链和猪链，“一网”则是农村电子技术和商务网。新希望试图通过资源整合的方式，来打造世界级现代农业集团，目标是做全球最大的鸡肉、猪肉、牛肉供应商。之所以曲线回归养殖业，刘永好的理由是现在这个行业出现了空当，如果规模生产则赢面很大。2005年，新希望出资收购山东六和集团，后者主要生产鸡饲料。在屠宰加工环节上，投资收购了拥有奥运猪肉供应商资格的北京千喜鹤食品有限公司。2007年10月30日，新希望出资1亿元在河北宽城县投资成立了河北新希望农牧有限公司，主要从事规模化的生猪繁育养殖及其配套服务，为千喜鹤提供生猪源。至此，新希望集团的猪肉供应链条基本成形。如果从大农业产业链角度来看，新希望如今已经涵盖从饲料生产、动物养殖、流通加工和销售四个环节。“当规模越做越大，必须做产业链；必须要种源结合，饲料结合，养殖结合，屠宰结合，形成一个延伸的产业链，也可以说是转型，从单一饲料公司，到畜牧业的产业一体化公司。世界级的大公司都这么做，这也适合中国国情。”刘强调说。
民营企业实施产业链投资经营战略一直是极为时尚的，但有三个问题需要明确：第一，“归核”在战略理论上一般是指“一元化”，所以“打造产业链”不属于归核战略，而是属于多元化战略中的“纵向多元化”。第二，“打造产业链”很容易使企业陷入“大而全小而全”的境地。第三，从管控上看，产业链肯定引发公司内部复杂的关联交易。频繁交错的关联交易会增大集团内部摩擦，增加协同成本，从而递减掉产业链经营中的“边际利润”。
企业的财务资源投向何方、何时投入，企业尤其是集团企业一元化与多元化的投资战略之争可能是投资决策中的永恒迷团，围绕它有不休的理论纷争和多变的决策安排。谨慎理性的决策是民企及其掌门人艰难的任务。企业实施多元化本身无对错，但并非易事，理由是：①世界上除少数多元化成功的企业如ＧＥ、西门子之外，从上世纪90年代起越来越多的跨国公司正在摆脱多元化的泥沼，大举做“减法”，谋求其单一产业的核心竞争能力。②中国民营企业实施多元化投资战略后失败的案例多于实施一元化后失败的故事。③从资本市场分析，投资者给实施一元化的公司估值要明显高于多元化尤其是无关多元化的公司。所以面对多元化诱惑时，民企必须慎之又慎。
