（二）来自客户的无恶意委托风险
实际工作中，项目负责人只是偶尔会撞上客户恶意系统造假的业务，平时处理的多是无恶意客户片点失真的业务。这些无恶意的客户在主观上没有“害”注册会计师的意图，他们为了明确的小目的，比方避避小额税、够够达标线、蹦蹦资格限，而不正确地处理某些账务，造成鉴证对象含有若干错报点；他们会在业务接洽时，以实相告，或者在审计人员提出错报点时，坦率承认。对于这些存在于普遍业务中的“虚心接受，坚决不调”的风险，项目负责人把握容易，控制困难，找到一个全体利害关系方均能接受的平衡点，并非易事。笔者认为，一个优秀的项目负责人应做到以下几点：
1.拥有高超的专业胜任能力，可以较好地控制风险。只有“凌绝顶”，才能“众山小”，站在专业的最高层次上，有助于对风险点作出准确的评估，进而化解风险、回避风险、降低风险。相反，项目负责人要是技不如人、或滥竽充数，均有碍于风险的恰当控制，一种后果是客户期望得到专家指导应该能办成的事情，未予办成，劣化了审计服务的品质；另一种后果是被客户牵着鼻子走，风险留在了审计产品上。
2.拥有较强的沟通能力。利用专业技术化解、回避风险是有限度的，对不可调和的重大错报点必须改正，否则报告数据就是错误的。晓之以理是通用的劝导方法，其中阐述税务罚款、行政查处、司法诉讼的严重后果，常常最具影响力。如果最终客户拒绝调整数据，那就要根据风险的大小和性质在报告中用语言披露或保留错报点，甚至否定或不表达鉴证意见。同时需要非常谨慎地判断能否在数据表上加盖验证章。当错报点的后果不是很严重且发生的概率非常低时，项目负责人在控制风险时可以容忍一定程度的错报点，但应该履行告知义务，郑重向客户说明错报点可能导致的不良后果，以及防止不良后果应当采取的补救措施。
值得注意的是，项目负责人利用沟通能力把握和控制风险的过程中，一定不能涉嫌与客户共同造假或帮助客户造假，更不能被疑似代客户造假。否则即便能控制某些具体业务的具体风险，但是项目负责人的整个执业生涯的系统风险太大。
（三）来自项目组员的风险
导致严重数据错误的人的风险，虽然主要来自于外部的客户，但也可能产生于内部的项目组员。在事务所经营中，项目组一般是因执行某个具体业务而临时组建的，大多项目负责人没有行政权，对项目和组员的挑选缺乏主动权，多为被动接受。项目负责人走马上任之初，一方面对客户和业务要进行评估，另一方面对项目组成员也要进行评估，二者皆很重要。
如果有不甚了解的人员加入项目组，项目负责人在派兵遣将和执行操作的过程中，应始终予以高度关注，特别是这些组员担任各个分点上的主审时，有必要常常检查沟通，以便及时解决出现的问题。要是直至审计工作进展到了汇总阶段，才突然发现某个点上的主审因严重不能胜任，而导致该点审计失败，那也许已经没有了补救时间，或因返工而引起客户强烈不满；要是用不能保证质量的各审计分点上的数据汇总，其结果发生错误的可能性会较大。
在执行大型业务时，由于分点主审较多，项目负责人应尽可能明确且详细地布置所有审计中质的内容和量的尺度，并根据各主审的能力、风格、审计对象的特点，进行有效沟通。如果报告中涉及的数据出现因不同分点主审按不同判断口径而导致的归类差异，那么项目负责人在应答报告质询时，将很难自圆其说；再如某些事项，对报告整体而言，应该是重大事项，但是对各审计分点而言，因构不成重大事项，故被各主审忽略，而项目负责人没有及时发现，这种情况很可能造成该重大事项的审计失败。
（四）来自事务所行政、质控方面的风险
由客户和组员引发的审计风险，项目负责人通过主观努力，大多数能够把握和控制，但对来源于事务所行政、质控方面的审计风险，项目负责人常常无能为力。比如，当上级行政机构对该项目的组织工作处于混乱状态，或者当有着不同行政部门背景的组员各自为政，或者质控方面依仗行政权力横压相左意见时，项目负责人因审计资源极度匮乏，或难以有效支配资源，或禁止自主表达意见，几乎不可能控制风险。对于由管理不善、用人不当、关系不和的工作环境导致的风险，主要由事务所承担，项目负责人只能采用争取审计资源、协调团队活动、反复陈述意见，因势利导的方法将个体风险予以一定程度的降低。
项目负责人有明确的职业和职务责任，却没有公权力和行政权力，在事务所的公司治理中常常属于“弱势群体”，有时不得不以“人在江湖，身不由己”的无奈签名盖章。比如，项目负责人即使情愿放弃自身的经济收益而拒发存在重大舞弊的报告，但由此而带来事务所投入成本的无以补偿、助审人员花费的劳动无以回报的后果，会把项目负责人逼到合法而不合商业伦理的境地。于是大多数情况下，只能无奈地出报告、收费，虽然让自己和助审人员的劳动得到起码的回报，但留下了后顾之忧。
