时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：⑴分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。⑵利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。⑶培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。当多元化的种种好处被人为夸大后，对大企业多元化效果的向往会使不少中小企业的业主经理盲目乐观，迷信“东方不亮西方亮”，信奉“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”的风险分散原则，不顾条件和时机，稍微有点规模就纷纷非理性地踏上多元化之路，其突出表现便是热衷于搞集团化运作。据调查，实施多元化的中小企业往往选择了与其主营业务并不相关的业务，属典型无关或盲目多元化；有些名为“集团公司”的企业，却并非真正意义上的投资控股企业。而选择多元化战略是需要一定前提条件的：应具有完善的内部产权制度；对拟进入的领域相当地了解；具有一定的专业团队、产学研相结合的创新技术研发能力以及渗透力强的运营管理体系；建立了“企业以管理为中心，管理以财务管理为核心，人人都参与管理”的企业文化和较高素质的市场开发及营销管理人员队伍；形成了管理人员与管理利益一体化的分配机制；强化决策的民主化与科学化；具有足够的资金支持、雄厚的资本实力及筹集资金的能力，能够合理规避财务风险。
企业决策要有所不为
大量管理实践表明，多元化战略并非灵丹妙药。对资源禀赋相对紧张的中小企业而言，多元化更会是“陷阱”而非“馅饼”。不少中小企业实施多元化后，风险并未得到合理规避，相反却陷入愈趋严重的债务困境，最终招致全面失败，个中教训发人深省、值得反思。
教训一：以多元化打通“产业链”、加大行业跨度的做法不可取。将企业规模做大是很多企业家的梦想，不少中小企业试图通过多种经营做大规模，结果却疲于应付。从表面上看，似乎多元化战略会分散风险，但实际结果却是加宽了管理幅度、加大了管理难度，不仅难以降低风险，反而增加了风险。正如美国著名管理学家彼得·德鲁克指出的：一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。一方面，中小企业财务资源有限，多不具备实施多元化战略的管理能力，另一方面，进入新领域势必要借助广告营销等手段扫除各种障碍，又加大了企业的外部交易成本、分散了企业的资金和精力。同时，多元化也会影响核心业务的发展，不利于企业集中力量发展原有的主打品牌，使保持品牌信誉的难度加大，对企业的长远发展不利。另外，多元化势必要涉足不同的产业，而不相关的产品线易引致技术的不相关，从而加大新技术开发的难度，增加开发成本。
教训二：不可因局部的短期暴利诱惑而选择多元化。中小企业在制定公司战略时,往往选用了“只关注收入的增长, 而未关注利润池的深浅”的战略决策方法，并想当然地认为：只要有了收入，利润就会随之而来。这其实是异常荒谬而又极其危险的。利润池代表的是行业价值链上各环节所能赚取的利润之和，在一个产业的价值链上，其“池水”多深浅不一，可能某些细分市场的 “池水” 会比另一些细分市场深。当发生行业波动时，意味着市场将重新洗牌，池水开始流动，部分池水甚至出现短期的“暴涨”，不少中小企业视之为机遇，认为是其调动资源、练好内功、整合上下游产业链的最好时机，希冀在行业到达下一个波峰前使自己置身于行业的龙头地位。其实，行业波动期更潜伏着影响利润的风险因素，决策时更应慎之又慎，切勿因自乱阵脚而成为被蚕食的对象。
教训三：盲从“1＋1＞2”的兼并理论，采取“数一数二”的策略加大了公司风险。把所有最好的东西放在一起还会是最好的吗？郎咸平认为：“100家公司的老板集体发生错误的机率几乎是零，但是将100家并入一家公司发生错误的概率几乎是100%”。很多中小企业在发展到一定规模后，面对各种市场诱惑往往会迷失方向，以为做什么都可以成功。结果在企业核心业务尚未巩固、在同行业中尚未居于绝对优势地位之前，就盲目向非核心业务扩张，逐渐放弃了当初起家的产品和特色，转而做更有影响力的“大产品”或虽没有差异化但能上大量的大路货，或在实力尚不足时便急于从后台走向前台，以为靠勤劳、聪明和自有品牌就可以闯市场，其结果大多是企业最终陷入困境、以失望而告终。
教训四：主业亏损时靠融资予以弥补，更易招致加速灭亡。一般而言，确定战略时做适当的试验是必要的，但市场不会给一个企业多次试验的机会。资金短缺本就是中小企业发展的瓶颈。当出现亏损时，不少企业会尝试涉足多元化项目，寄希望以新项目的融资来挽救败局。而实际情况却是，精明的投资者不会被“忽悠”，同时，他们也不是慈善家，不会“雪中送炭”，只会“锦上添花”。中小企业欲以一个错误来掩盖另一个错误、铤而走险地搞多元化的做法，无异于饮鸩止渴，其结果只会加速企业的灭亡。
教训五：企业家不能清醒地认识多元化的功效与风险，没有尽早确立企业的财务发展战略，不能专情地对待主业。多元化超常增长的后果只能是：组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理与技能短缺、流程与制度不配套、资产收益率下降、资金供应与结构不协调。每一个企业，尤其是中小企业，应未雨绸缪，及早对企业的发展战略作出抉择。只有确立了发展战略，才能在其框架内组织和配置资源，专注于与财务战略相关的业务；与发展战略无关的业务，即使诱惑再大，也不应为之所动，此所谓“有所不为，才能有所为”。
做专做精做强乃长治之道
笔者认为，实现专业一元化的规模经营，理应作为企业投资定位的首选。中小企业应专注于核心业务和重点业务，不应为追求规模而投资那些连自己也搞不明白的项目。若主营业务能赚钱，就不应急于扩张、盲目投资，而应将追求和培育企业核心竞争力作为战略的着眼点。众所周知，企业的核心竞争力源于独特的产品与技术、周到而细心的服务、知名的品牌、规范的管理与制度安排、健全的营销网络以及独到的企业文化理念。企业要培育核心竞争力，就必须：⑴剥离那些不盈利、与主营业务不相适应的非核心业务，并将主要资源都集中到核心业务上来，即使涉足一些其他业务，也是为核心业务服务的。同时要保证资源投入与业务重点相匹配，追求规模效益、低成本领先战略和品牌效应。⑵以技术求生存，以知识与战略储备规避风险。⑶加强现金流、存货和财务风险等关键控制点的管理和控制。
中小企业的企业家应戒除一夜暴富的思想，突出核心业务、走专业化发展之路，而且在产品技术与服务质量上多下功夫，并向中高端进攻。在这一点上，我国的格力公司堪称典范。格力公司专注于空调机制造，用实力和品质证明了“好空调，格力造”，最终成为目前国内市场占有率第一的空调品牌；国外成功的企业如Apple公司等大多也选择在专业技术实力上做专做精做强，转型后更加大了对技术创新的投入，推动产品更新换代和技术升级，引领全球消费时尚。
