第二，确立资金控制方式，强化资金控制职能。集团公司应根据实际设立内部银行或资金管理中心，负责集团公司内各企业的资金管理与控制，以资金统一管理、分级核算为原则，确立以内部银行为核心的资金管理控制体系，以资金统一管理和集中运作为中心，对集团公司内各企业实施资金流监控，调配资金余缺，利用总体财务预算杠杆，发挥资金的最大效能，实现“四个统一”，即人员统一，集团公司内的全部会计、出纳人员统一由公司财务部进行派驻和管理，实行垂直领导，会计、出纳人员的工资、奖金、福利都由财务部发放，岗位调换、培训学习、业绩考核、人事任免都由财务部安排，各派驻单位协助财务部对派驻的会计、出纳人员进行管理与考核；机构统一，集团公司要设立财务部，专门负责公司的财务管理工作，所属企业的财务机构为财务部派驻机构，财务部对所属财务机构进行统一管理，财务人员统一定员，财务部设立内部银行负责资金管理与控制；制度统一，集团公司及所属的分公司、子公司财务管理制度、政策及会计核算方式统一由财务部制定，各分公司、子公司可依据财务部所制定的管理制度制定本单位的实施细则，报公司审批后方可实施，财务部负责督促和检查集团财务管理制度的执行情况和考核；资金统一，集团公司及所属分公司、子公司的资金全部由内部银行统一管理监控，由内部银行统一开户，企业财务收支全部通过内部银行的一个账户进出，按预算进行监督控制，内部银行要与商业银行开设网上银行并联网，运用现代网络技术实施资金的结算和管理控制，模拟商业银行的运作和核算方式，对资金实行统一运筹，进行监收控付、以收保支，实现资金管理的高度集中和高效运用。
第三，完善资金管理，增强业务操作能力。资金管理控制就是对生产经营各个环节资金流的监督与控制，即对生产、销售、投资活动的资金流预算和定额考核，实行动态监控，针对各个环节制定约束机制。一是优化资金约束机制，加强资金结构管理。资金的使用是有轻重缓急的，对资金结构进行划分，有利于提高资金运用的效果，可将营运资金划分为生产经营资金与非生产经营资金，生产经营资金是维持企业正常经营的必需资金，要按月、年度作好计划，必须保证供给，不得挪用或挤占。非生产经营资金是与生产经营关系不太密切的资金，应尽量压缩开支。对于通讯费、招待费要进行严格控制，实行定额管理，减少开支。二是建立资金循环机制，强化流程控制。集团公司内部银行要努力发挥资金集散、调剂的功能，保证资金的有效运作。对于采购环节，坚持货比三家，对供货单位进行资信调查。采购前先签合同，按合同规定进行采购与付款，对于不按手续办理或手续不全的，一定要予以拒付，内部银行负责监督控制；生产经营环节要注意对成本费用的控制，对于各项成本费用开支要进行严格审核，所有支出必须按制度规定的审批权限办理，得到批准才能付款；销售环节要加强应收款项的催收，及时回收资金，销售货款不得停留在销售部门，必须及时汇存到集团公司内部银行账户上，不能坐支销售款，以保证资金的安全；项目投资环节要建立项目投资招标小组，负责集团公司的基建、安装、改建、维修项目的统一招（投）标事项，内部银行按照标书、中标通知、工程（安装）合同等资料监控付款。三是建立资金积累机制，做好资金后续管理。集团公司内各分公司、子公司按照投资总额规定计提的固定资产折旧，要如数上交集团公司，按规定应交的管理费要如数上交，属于借款的资金，其借款利息按规定划收，保证资金的回收和集中。各分公司、子公司实现的净利润，按国家制度的规定计提公积金和公益金后，余额全部上交集团公司。集团公司对于未分配的利润要按公司章程的规定，分别用于弥补亏损、扩大积累和职工福利支出，最后将剩余利润分配给出资者（股东），作为投资收益的分配。收回的固定资产折旧费，首先要安排偿还银行借款，其次是按预算项目计划开支，对于资金比较困难的分公司、子公司，可考虑其自身承受能力及市场因素，给予适当的拨款扶持或借款支持，保证资金的合理分配。
集团公司实行资金控制可有效地监控资金的使用，只有实行资金控制，对集团公司所属的分支机构的资金流入流出进行严格的审核和监控，并进行合理调剂，资金使用的正确性、合理性和有效性才有保障。
