第一，管理人员观念落后，对资金控制的重要性认识不够。企业实现合并、重组之后，各级管理人员仍停留在原有的观念上，对资金控制的内容理解不清，以为资金控制就是收紧银根，过多地进行限制；以为资金控制是把原有的各项制度进行汇总整理并加以运用；以为资金控制只是会计出纳的职责，与其他人员无关；以为只要抓好经营，报表上有收入、有利润，资金控制无关紧要。以上这些认识均反映出各级管理人员对企业内部控制作为业务运行过程中环环相扣、监督制约的动态机制认识不够，对资金控制的重要性及资金控制的方式、手段认识不足，这是企业资金管理难以进行的重要原因。
第二，没有确立资金控制体系，不适应集团公司发展的要求。企业的规模扩大了，却没有及时确定新的资金管理体系，没有明确规定管理方式，使得所属企业各自为政，资金分散在各自的账户上，用款无计划、无控制。一些企业账户上资金充足，却闲置浪费，运用效率低；某些企业账户上资金紧缺，周转困难，需要向银行贷款；集团公司内企业之间拖欠结算款，形成三角债，影响了正常的经营活动；个别单位的财会人员单方面听从各自的领导，集团公司的指令常常失灵，甚至有瞒上欺下，损害集团公司整体利益事件的发生。这些都反映出集团公司组建后在机制和管理方面的滞后，无法适应集团公司改革和市场化进程的要求。
第三，资金控制方式落后，操作性较差。由于集团公司下属子公司与母公司处在不同的地区，使管理工作量和难度增大，而对于资金的监控却使用原有的方法，无法满足管理的需要，导致子公司出现收入的结算不能及时完成、少收漏收、资金回笼率低、应收账款增加等问题，而企业内部之间相互拖欠款项的情况也有所增加。这些说明集团公司在规模扩张之后，必须采用新技术、新手段，运用网络技术改进管理方式，提高管理水平。
由于我国企业的内部控制尚需健全和完善，在市场经济条件下，企业行为的市场化和对利润的追求都要求其必须建立完善的内部控制制度，一方面可以促进企业在激烈的市场竞争中争取利润最大化；另一方面能够有效规范企业行为，防范各类风险和避免经营损失。集团公司尤其要注重资金控制，严格进行管理。一是坚持资金营运的安全性、流动性和收益性相统一的经营原则，强化资金集中管理制度，集团公司内各分支机构不得自行从事资金的拆借、抵押、担保等融资活动。二是严格资金使用的授权批准制度，强化重大资金投向由股东大会决策的制度，对外投资的每笔业务都要按业务授权权限进行审核批准才能办理，对特别授权的资金业务要经过特别批准才能办理。二三是健全资金使用风险评估和监测制度，严格控制资金流动性风险。日常调配资金业务要合理进行，对外投资的每笔资金事前需要进行严格的风险评估分析，投资比例要严格控制在企业能够承受的风险范围之内。四是建立科学的资金管理绩效评价指标和制度，对资金使用效率及使用成本进行全面考核，明确责任、实行奖惩。基于以上要求，笔者认为解决集团公司资金控制中存在问题的具体措施如下：
第一，以自律、激励和约束为原则，提高管理人员素质。首先要加强管理人员培训，增强管理意识，提高管理水平，在思想方面要认识到资金控制是企业管理的重要内容，关系到企业和股东的利益，每一个人都负有责任；二是完善控制制度，制定实施细则，明确各级管理人员的职责、权限，并与工资考核挂钩，把责任落实到个人，强化行为规范，形成职业道德的自律机制；二是采用激励与约束相结合的方式，集团公司内部会计和出纳人员实行竞争上岗，对具体工作进行合理分工、相互牵制，强化会计和出纳人员对资金收支业务操作的全过程控制，建立责任追究制度；四是建立绩效评估考核，变事后监督为事前预警，采取事前、事中、事后三管齐下的监督控制体系，使内部控制机制能够有效运行
