四、预算编制起点不符合基本的经济规律
企业生产经营全面预算的编制通常是以销售预算为起点，根据企业实际情况和对市场的预测来确定相关成本费用，进而得出下一年度的预计利润。预算目标要以市场为基础。而在有些企业，高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标，再交由下一级管理者制定销售预算、生产预算等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规律，不仅得不到企业销售部门的支持，而且往往由于编制不切实际，很难有效执行而适得其反。要取得预算管理的成功，必须保持预算工作的科学性和合理性，应当从企业实际出发，实事求是，不能只凭主观意愿，忽视基本的经济规律。
五、预算业绩评价中奖惩制度不合理、不严谨且缺乏弹性
相当多的企业在业绩评价环节上出现问题，其主要原因就是奖惩制度不合理，使业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，导致预算管理失败。必须建立一个合理、科学的业绩考核指标体系。
1、支持公司战略导向。单纯的财务指标和盈利要求可能偏离公司策略，导致经营短期行为。公司业绩考核必须促进公司核心竞争力的提升，以公司的战略规划为基础探求公司关键成功因素（CSF），再确立关键业绩指标（KPI）。
2、着眼综合评价。既要克服单纯财务指标的种种缺陷，又要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视了KPI指标的问题。应该以卡普兰教授的“平衡计分卡”原理为指导，进行财务、战略、非财务和市场四个方面的综合评价。
3、业绩考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活的方式。在出现例外情况时要能根据“预算考核可控原则”，各责任主体以其责权范围为限，对其可控的预算差异负责。但要注意避免因强调可控而导致的责任推诿。
六、缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在实施的过程中，难免会受到很多因素的影响。为了达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须建立有效的预算控制制度。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制框架来加强预算的控制。
1、完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定的出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一。健全的企业预算制度是完善的法人治理结构的体现，而良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代企业制度为基础，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则预算管理可能成为一纸空谈。
2、贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定即在企业内部具有“法律效力”，必须严格执行。在预算执行的过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项和业务流程的结构性变化的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。
3、建立信息反馈系统。加快集团财务管理信息化进程，完善集团全面预算管理软件，保证集团预算管理思想和管理制度得以实现，促进全面预算管理工作的不断深化。结合自身实际情况，实现财务信息的网络化、标准化和规范化，保证预算编制、控制、分析、调整、考核及评价的实时性和有效性。
4、强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，不仅要对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性进行审计与监督，更要对预算制度和预算管理执行的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理有章可循。
5、应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，要与公司的工作流程和管理流程紧密结合，在公司流程再造过程中不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中的问题，从而推动流程再造工作，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。
【参考文献】
[1] 运转：企业全面预算管理[M].北京：机械工业出版社，2007.
[2] 胡正衡：零基预算方法——现代企业预算管理丛书[M].北京：经济科学出版社，2006.
[3] 豪肯斯、克莱夫著，汪云帆译：预算管理[M].上海：上海交通大学出版社，2003.
