构建管理控制系统中的财务“信号灯”制度[3]
简介：一、西门子公司的“红绿灯”预警制度介绍 2005年初德国西门子首席执行官克劳斯柯菲德正式走马上任后，针对企业业绩不佳的状况进行了大刀阔斧的改革，实施了亏损业务的转型战略与“企业再造计划”结合的管 ...
关于管理沟通“模板化”和“可视化”制度问题，还有两点需要说明：一是关于红绿灯的标准设定。这要依据KPI或监控指标的变异程度而定，如某企业的具体监控措施如下：∣监控指标实际值高于（或低于）目标的幅度∣小于5%，则表明可以亮“绿灯”；若监控指标发出的预警信号是“黄灯”，即5%<∣监控指标实际值高于（或低于）目标的幅度∣≤15%，引以关注；若监控指标发出的预警信号是“红灯”，即∣监控指标实际值高于（或低于）目标值的幅度∣>15%，应该严密监控或刹车，督促高级管理层落实、整改。制度中“5%”和“15%”等数值大小的选择是战略偏离接受程度的描述。我们认为可以选定“先大后小”，既先松后紧的思路，进行集团统一的数值界定。二是本案例中“红绿灯”只是“可视化”管理的一种形式。有的公司运用财务分析上把几个关键战略指标的目标值和实际值同时展示在一张“雷达图”上也是“模板化”、“可视化”管理的有效工具。
4、打造“在管控中提升服务，在服务中夯实管控”的公司总部。在目前的中国公司，一旦提及“战略管理”、“组织管理”“集团管控体制”这些问题时，往往只会说“执行力”、“控制”、“监督”、“奖励与处罚”，“末位淘汰”等“关键词”，完全把公司总部定位在“司令官”、“看家狗”身份上。本案例显示总部这种定位是极不完整的。我们再次阅读案例资料的文字：“毫无疑问，对于亮‘红灯’的部门表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整。”柯菲德亲自帮助红灯警示的通信集团总结亏损业务，得出失败教训：“首先，我们要进一步改善企业通信解决方案业务；第二，我们正在努力从现有的通信架构向IP通信架构转移，这种转换需要我们投入更多的资源但是没有什么产出，这可能也是一个方面的原因， 固网和移动网的融合是一个大趋势，西门子意识到这个大趋势。”在这里我们已经感受到，该公司在红绿信号灯闪烁后，对于亮红灯的业务或子公司，公司总部包括CEO在内会立即实施“例外管理”，和下属一道“检讨战略”、“分析问题症结”、“提出转型与应急对策”等，这种“服务生”的角色是难能可贵的，值得推崇。由此看来，一个公司的管理控制系统的建立和有效运作，应该抛弃单纯担当“闯红灯就罚款、扣分的马路警察”的管理理念，学习西门子公司总部，特别需要在关注和提升自己的战略管理的服务能力。所以我们提出公司总部“在管控中提升服务，在服务中夯实管控”的管理命题。在提升总部服务能力和水平上，树“标杆”是一种十分有效的管理工具。“在西门子的绿灯集团中，有很多值得借鉴的方法可以拿来为其他集团所用。集团的领导者，他们要考虑的是如何运用这些方法使集团的经营状况能够有快速的改善”。这说明总部有责任总结集团内部经营卓越、转型有效的SBU的经验和做法，并作为“管理标杆”在集团内部学习推广。在总部的“服务”下，这种内部“标杆”在管理改进上具有外部“标杆”无法比拟的一系列优势。
总之，西门子公司的“红绿灯”信号制度给我们如何使“战略目标财务化、复杂问题简单化、数据问题图表化，经营状况可视化，管理问题工具化”提供了值得提炼的管理理念与可资借鉴的控制工具。
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