构建管理控制系统中的财务“信号灯”制度[2]
简介：一、西门子公司的“红绿灯”预警制度介绍 2005年初德国西门子首席执行官克劳斯柯菲德正式走马上任后，针对企业业绩不佳的状况进行了大刀阔斧的改革，实施了亏损业务的转型战略与“企业再造计划”结合的管 ...
2、夯实实时、简明、以财务指标为主导的管理报告的系统平台。要实现西门子公司的“红绿灯”制度必须具备畅通的、实时的、战略个性化、简洁明晰的信息系统保障，这属于内部管理报告的范围。这种系统或管理报告至少有三个要点：第一，这个系统主要是用于管理控制的管理会计信息系统，而非遵循公认会计制度的财务会计系统；第二，这个系统是“战略实施状况”的“仪表盘”。它的主要数据是战略目标数据，它的信息首要特征是战略决策与管理的“相关性”，其信息的“真实性”或“准确性”则是次要的；第三，突出战略上“重要性”原则，盯住“关键信息”和“关键业绩指标”（KPI）,而不太关注信息提供上的“系统性”和“完整性”。该系统或管理报告所发出的信号应该简洁、明确，管理人员能够及时准确的知道哪些业务给企业创造价值，哪些业务达不到企业目标。
在战略与管理控制信息的披露上，“西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财务报告出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是集团设定的利润率是其中最为重要的分析依据”。这一点使我们不得不讨论另外一个问题：在不少战略管理学中都以“财务报表短视”等局限性试图把财务指标“打入冷宫”，即使管理会计大师卡普兰教授的平衡计分卡及其战略地图也只把“财务指标”作为四分之一维度。本案例告诉我们即使用于战略规划与业务转型也应该坚持以财务效益指标为绝对主导，而且选择对“季报”进行评价的做法彰显战略问题不仅是长远规划的问题，更是一个对短期利润渴求的清晰表达和对战略实施上“立竿见影”财务效果的苛刻要求。看来战略管理上在财务指标与非财务指标之间，在短期指标与长期指标之间我们必须保持清晰的职业判断。实现企业及时规划、实时决策、实时控制、实时调整与修正必须建立以财务指标为主导的管理报告的系统平台，“这使公司的管理层相信在‘红绿灯’制度推行数月内企业业绩将会有较大改善”，这是一个基本立足点。
3、落实定期沟通制度、模板化、差异化、例外管理于一体的过程控制制度。
“红绿灯制度”成功的关键就是对信号灯具有管理与控制的制度效果，结果及结果所反应的问题能充分贯彻执行。西门子公司通过交通灯来衡量每个集团目标的完成情况，这样，每个单元的业务状况和员工表现通过灯的颜色就可以表现出来。根据“红绿灯制度”所发出的信号，企业的高管层对不同的业务要采取不同的态度，对绿灯业务只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了，所需要考虑的是如何帮助红灯业务寻找制约和影响发展的关键因素，寻求措施快速改善其经营现状。通过持续沟通、不断积累和探索绿灯业务成功经验，积极建设可复制、具体化、易操作的“管理模板”，这种战略沟通与差异化管理的制度安排，成为本案例的亮点之一。
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