一、西门子公司的“红绿灯”预警制度介绍
2005年初德国西门子首席执行官克劳斯柯菲德正式走马上任后，针对企业业绩不佳的状况进行了大刀阔斧的改革，实施了亏损业务的转型战略与“企业再造计划”结合的管理方略，而这一系列的管理方略中最令人关注的是“红绿灯(traffic light system)制度”。
柯菲德和他的管理团队根据设定的利润率标准将西门子100个业务部门划分为“红灯”业务、“绿灯”业务和“黄灯”业务等三类。对于达到预定目标的集团，如自动化驱动与控制集团、医疗集团、发电集团、照明集团(欧司朗)、财务服务等业务集团则被放入“绿灯”的行列，这些列入绿灯的集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。而对于亮“黄灯”的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改，柯菲德认为“在西门子的绿灯集团中，有很多值得借鉴的方法可以拿来为其他集团所用”。作为这些集团的领导者，他们要考虑的是如何运用这些方法使集团的经营状况能够有快速的改善。毫无疑问，对于亮“红灯”的部门表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整。
在西门子把手机的制造部门出售给BENQ之后，第三季财报显示西门子电信部门的运营亏损为7000万欧元，通信集团也在红灯之列。红灯的警示帮助这些集团对于亏损业务做出失败教训的总结，对于通信集团，柯菲德认为西门子全球在通信业务上碰到了一些问题：“首先，我们要进一步改善企业通信解决方案业务；第二，我们正在努力从现有的通信架构向IP通信架构转移，这种转换需要我们投入更多的资源但是没有什么产出，这可能也是一个方面的原因。”通信集团正在为达到数月之后的目标利润率而努力转型：固网和移动网的融合是一个大趋势，西门子意识到这个大趋势。“在固网这块市场西门子得到了很大的认同，在技术方面西门子有很大的优势，这是对手无法比拟的，最近我们每一个月都有新的客户。”他对于红灯集团向绿灯集团的转移十分自信。
二、西门子公司“红绿灯”制度的启迪
从西门子集团推行的“红绿灯预警制度”案例，我们很容易感受到该公司管理上的几大特色：
1、把“用数据说话”作为以一种制度、一种公司文化融入战略分析、过程监管与业绩评价各个层次和每个环节。尽管把公司战略上、管理中、业绩评价方面每个关键的因素、重要的问题、特殊的情况一律要求“用数据说话”、“用数字表达”有时侯是十分困难的，但是惟有数据尤其是财务数据才是惟一的、客观的、商业沟通上最为便利的商业语言。“用数字说话”简单、直接，能帮助每一个环节和成员更客观地了解企业的最终目标，有条不紊的开展工作，按预定计划、按时间进度完成各项指标。
2、以财务效益为导向的战略规划与管理控制系统的建立与运作。西门子公司通过数字准确地传达出管理信息，即：“红绿灯”制度不仅仅是停留在发现哪些业务是“红灯”，哪些是“绿灯”，哪些是“黄灯”，而且很直观地使没有达到企业目标利润率而进入黄灯和红灯区的部门主管和员工感到压力，迫使他们进一步挖掘利润驱动因素，使集团的经营状况能够有快速的改善。
3、谋求管理控制系统的“可视化”。集团的管理控制无疑必须“用数据说话”，但是可用的数据资料很多，即使仅仅对资产负债表、利润表、现金流量表的数据进行分析就把公司经营管理人员折腾得“头脑发晕”，如何使“数据问题图表化，经营状况可视化，管理工具模板化”，这是管理控制系统建设中一个不可忽视的技术问题。
4、“财务数据”和“信号灯”必须具有极强的“决策相关性”和“执行力”。其实我们很多企业内部的财务报表和内部报告是很有信息含量的，只是很多公司管理层仅仅走程序，形式上看看而已，这些信息的决策与管理价值没有得到有效的开发和利用。西门子直接根据“绿灯行、红灯停”这种信号灯原理对各业务板块进行差异化管理，内部管理报告和信号灯的作用“立竿见影”，具有极强的执行力。
5、前置业绩评价，夯实业绩评价乃至薪酬制度的过程控制力。一般而论，业绩评价尤其是薪酬计划实施在期末，是“事后管理”。西门子“红绿灯制度”显示业绩评价制度应该而且也可以提前，融事中管理、过程监控与业绩评价于一体。
三、着眼于管理控制系统的完善，构造工具化的“红绿灯”预警制度
虽然每一个企业战略方针各异，内部管理系统不同，但我们完全可以从西门子公司“红绿灯”制度中发现值得我们借鉴的东西。构造工具化的“红绿灯预警制度”应考虑以下几方面的问题：
1、红绿灯制度服务于战略目标，落实于战略执行过程。
“红绿灯”制度是一种量化的战略管理，它必须借助于各类指标进行战略的表达与管理。也就是说，推行战略型的“红绿灯制度”的前提是公司战略规划必须具备“可操作性”。提及战略，我国大多数企业要么没有明确的战略，要么战略表述过于空泛，要么清晰的战略没有得到很好的执行与实施。“红绿灯制度”本质上属于“执行力”范畴，但是亮“红”或“绿”灯的标杆或依据可以是“集团规定的战略目标或业绩指标”，这可属于“决策力”范围，良好的“决策力”是有效“执行力”的必备前提。战略表达必须符合SMART原则（Specific----明确的、具体的；Measurable----可量化的、可衡量的；Attainable----可以达到的；Relevant ----相关的；Timed----有时效性的）,把公司整体战略目标分解地为更为具体的、可执行的、易于衡量的具体行动目标，分解为各所属SBU（战略经营单位）的具体业绩指标。选定的指标即一定时期企业的关键业绩指标（KPI），是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量指数，并可以按照企业战略的转变而不断修正。一句话，通过战略规划、KPI的落实和“红绿灯”制度，使各级组织单元和员工了解企业的战略方向是什么？战略方案是什么？具体指标与目标值是多大？时间节奏安排如何？“我”应该做什么？本季度中“我”做得怎样？这些都是战略规划中不可轻视的任务。
构建管理控制系统中的财务“信号灯”制度
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