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青岛啤酒股份有限公司实施战略成本管理研究[3]

作者: 袁寒 编辑：admin 财会通讯 发布时间：2008-01-23　点击数：5156 　正文：【 放大 】【 缩小 】

简介：一、公司概况 　　青岛啤酒股份有限公司的前身为“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，由英、德商人于1903年创立，至今已有一百多年的历史。公司于1993年6月16日注册成立，随后进入国际资本市场，于当年同时在香港 ...

　　第二，实现了信息传递的扁平化。实现完整的过程控制，控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制、事后的核算，杜绝了许多管理上的失控。

　　第三，提高了经营效率。查询时间由原来的1-2天缩短为现有的1-2分钟，及时发货率由原来的82.7%上升到94%，月末结账期由原来的6天缩短为现有的1天。

随着新一轮ERP系统在整个公司范围内滚动推广，能够更有效地实现公司内部市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，充分挖掘青岛啤酒品牌所蕴涵的巨大市场潜力，不断提高核心竞争力和可持续发展能力，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平。

　　（1）基于物流的供应链管理。青岛啤酒首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中 降低成本、增加效益的重要一环。同时青岛啤酒还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。现代物流管理体系的建立，使青岛啤酒加快了产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输费每年下降四千万元以上。更为重要的是，它使青岛啤酒集团的整体营销水平和市场竞争能力的道理很大的提高。 　

　　（2）基于管理的供应链管理。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间一个共同的游戏规则来进行相互的业务操作。供应链的计划不是企业单独闭门做计划，而是经销商、批发商做计划，而且他们的计划不通过供应链的管理与公司的计划协调一致。供应链上的计划可以做到缩短计划的时间，没有供应链不可能做到缩短计划周期。青岛啤酒和旗下的销售公司之间，销售公司与各大分销商之间，通过这一供应链，达到了很好的协调，提高了计划的准确性的同时，也深化了公司与经销商之间的关系，提高了经销商的忠诚度，从而在成本控制、客户快速响应等方面创造了新价值。

　　（3）战略联盟。一是与竞争对手联盟。2002年10月21日公司与世界第一大啤酒公司美国安海斯—布希（简称AB公司）公司签署了《战略性投资协议》。青岛啤酒与 A B公司最佳实践交流在质量方面取得了较大成果，无论是员工质量理念，还是运用数据分析、酒液品评等手段，均有效驱动了青岛啤酒质量管理水平的提高，特别是 SOP（标准操作规程）和 CPCPR（关键控制点回顾）方面，公司受益匪浅。二是与供应商联盟。在原料的采购方面，通常都以期货的形式进行，与麦芽厂等原料供应商保持长期战略合作伙伴关系，而且通常在年前就把未来一年甚至几年的采购合同签订了，因而对青岛啤酒来说，原材料对成本的压力相对较小。三是与经销商联盟。公司专门成立了销售公司，由销售公司全权负责产品的销售，销售公司专门在全国物色那些物流较好的经销商，和它们建立联盟。例如，成都连锁超市“互惠”的物流系统十分完善，于是青岛啤酒与之签约，组建战略联盟，让“互惠”全权负责青岛啤酒在蜀地的销售，这样既节约了成本，又将产品渗透到四川这个区域市场。这样一来，产销分离、物流分离，分工更细，加快了产品渗透的速度和时间。更为重要的是，在各发经销商中，青岛啤酒率先推出“大客户制”，与大的经销商结成联盟。推行“大客户制”后，由于不用专门去做市场，公司因此节省了大笔市场推广和维护的费用，有更充足的资本和精力去进行产品开发、升级乃至企业战略扩张等事宜，实现企业利润的最大化。