IT环境下集团战略预算管理框架的构建
简介： 当前，企业特别是企业集团面临着很多的不确定因素，这些不确定因素会在很大程度上影响公司为股东创造的价值，因而对企业集团而言，实施战略预算管理变得尤其重要。IT环境下的集团战略预算管理与传统的预算管理有很多的不同。本文通过分析当前集团预算管理中存在的问题，提出集 ...
当前，企业特别是企业集团面临着很多的不确定因素，这些不确定因素会在很大程度上影响公司为股东创造的价值，因而对企业集团而言，实施战略预算管理变得尤其重要。IT环境下的集团战略预算管理与传统的预算管理有很多的不同。本文通过分析当前集团预算管理中存在的问题，提出集团预算管理的重要性，并重点介绍了集团战略预算管理中的环境信息模块、目标制定模块、实施控制模块三个模块的内容，以期对我国集团的战略预算管理有一定程度的借鉴意义。
一、集团预算管理中存在的问题
在我国，企业脱离“计划经济”进入市场，其自身的计划对企业发展来说越来越重要。预算作为企业内部的计划工具慢慢在我国企业中推广，但在实际操作中集团预算管理通常面临困难：
（一）集团整个预算编制过程难以控制。集团预算管理中，由于预算单位众多、管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅、不透明，一定程度上延长了编制周期；集团下属子公司的管理水平、执行能力不同，预算的编制和实施的进度差别很大；并且在集团预算编制过程中缺少合作与交流，各自编制自己的预算，各自为政。以上种种因素导致了集团整个预算的流程难以控制。
（二）预算固化，缺乏灵活性，不能根据业务的变化及时调整。随集团的经营环境的不断变化，集团的阶段目标可能会随时调整。当集团的业绩目标调整时，所需的资源要及时相应调整。在传统的编制方式下，预算调整时间可能同预算编制的时间差不多，不能满足业务的需求，有时会因为资源的不到而位延误战机。
（三）预算管理执行过程中缺乏有效控制与分析的机制和手段。由于数据量大、数据来源广泛，集团对各个公司、各个公司对各个部门的预算执行情况无法及时了解，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。
（四）预算缺乏集团战略的明确指导，甚至与战略脱节。由于数据量大、经营个体多，集团的战略实施缺乏具体的数据支持，企业的预算不能与公司的战略紧密联系。很多企业的预算是在年度经营计划指导下的年度预算，并且通常是单项预算。在没有企业战略的环境下谈预算管理，会导致重视短期活动而忽视长期目标的行为产生，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。
二、IT环境下集团战略预算管理分析框架
IT环境下的集团战略预算管理必须依照战略预算管理的思想和战略预算管理流程来构建。由于战略预算管理是遵循战略环境分析、战略计划制定、战略预算目标及指标确定、战略预算编制、战略预算实施控制、战略绩效考评与战略薪酬支付的完整流程进行的，因此，IT环境下的集团战略预算管理一般由基础设置模块、战略预算环境信息模块、战略选择与战略计划制定模块、战略预算目标制定模块、战略预算编制模块、战略预算实施控制模块、战略预算考评模块组成。本文依据《企业风险管理——整体框架》对原有内部控制框架的创新，重点分析战略预算环境信息模块、战略预算目标制定模块、战略预算实施控制模块三个模块。
（一）战略预算环境信息模块。预算环境包括内部环境和外部环境，战略预算环境不仅影响企业战略预算目标的制定，同时也影响战略预算实施控制的设计和执行，因而对战略预算环境的设计至关重要。
战略预算环境分析是战略预算管理的重要组成部分，战略预算环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大部分，其中外部环境分析分为宏观环境分析和行业环境分析，宏观环境分析主要分析政治、经济、科学、技术变动趋势等，行业环境分析分析行业规模、增长率、供求形势、行业生命周期和行业竞争结构等。内部环境分析主要分析的是企业自身的战略资源与能力，包括财务资源、人力资源、管理资源及资源协同效应等。
在IT环境下，集团战略预算管理要设计专门的预算环境信息模块。预算环境信息模块基础结构包括环境数据管理和环境信息分析两个子模块。环境数据管理子模块的根本任务在于对反映集团内部和外部竞争环境各要素或事件状态变化的数据或信息进行有效的收集、存储、处理、维护，并提供查询和分析，它改变原有系统只面向集团内部的缺陷，综合考虑企业所处的内外部环境，为着眼于创造和保持持久竞争优势的战略预算管理提供最相关的环境信息。环境信息分析子模块主要是利用环境数据管理子模块提供的企业内部经营信息和和外部竞争信息，通过预先设定的分析模型分析宏观经济走势、行业竞争状况、集团拥有的竞争优势、劣势和面临的机遇、挑战，最后将分析结果以适当方式提供给决策者或其他子系统。
（二）战略预算目标制定模块。集团管理者必须首先确定集团的目标才能够确定战略预算目标，同时预算管理目标的制定又能够帮助制定集团的目标，将预算目标与集团的任务或预期联系在一起，并且保证战略预算目标与集团目标相一致。
战略预算目标的确定是战略预算管理的重要组成部分，是对各竞争战略和业务战略目标的进一步量化，是竞争战略目标和业务战略目标在本预算期的具体体现，它确定了与各层次战略相对应的各项具体行动应达到的目标。战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系，战略预算目标按管理层次可分为集团整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标。从时间上看，战略预算目标包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分。中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般分为集团总预算目标和战略业务单位及重要下属单位的预算目标。而年度预算目标则是依据中长期战略预算目标结合本期工作重点确定，而且应尽量将企业所有业务涵盖在内。同时，由于中长期企业面临的不确定性比较多而且可预测性相对较差，因此预算目标指应该是一个区间值，而年度内企业活动的可预测性比较强，因此年度（季度、月度）预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能小。
（三）战略预算实施控制模块。对战略预算实施控制是指评估预算管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的一个过程。集团可以通过很多方式对战略预算管理进行控制，如可以设置当期控制和累进控制，设置严格控制和提示控制，设置总额控制和分项控制。集团可以根据自身情况来决定采取何种控制方式，用以保证集团战略预算管理在集团内务管理层面和各部门持续地得到执行。
预算控制就是将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。实际上，很多企业已经意识到全面预算的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下的集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果使预算控制都只能在事后进行。在很多情况下，事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义，所以很多企业只是把预算当成“摆设”，没有真正发挥控制作用。在IT环境下，战略预算管理利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中；当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。通过比较实际执行结果与预算目标之间的差异，找出产生问题的原因，并采取相应的措施确保预算实施结果，同时要随时根据战略环境的变化对战略目标及战略作出相应的调整，但这种调整由于涉及集团不同层次的战略，因此调整的程序应该更加严格，一个预算数据的调整，可以联动相关预算的调整。
集团战略预算管理的有效实施，离不开配套信息系统的有效支持，IT环境下集团战略预算管理比传统预算管理包涵的业务内容更丰富，涉及的范围更广，而且面对的外部环境和内部环境更为复杂，集团战略预算管理的目标制定和实施控制变得尤其重要。目标的制定要与整个集团的战略目标相吻合，并随集团战略目标的调整而调整；实施控制要实现实时的控制，通过预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。
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参考文献：
[1]于增彪、袁光华、刘桂英等：《关于集团公司预算管理系统的框架研究》，《会计研究》2004年第8期。
[2]肖建平、李仁杰：《以全面预算管理为核心构建我国集团公司管理控制系统》，《工作研究》2004年第5期。
[3]易华：《实施企业全面预算管理的若干思考》，《经济问题探索》2004年第4期。
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