云铜股份公司前身为云南冶炼厂,是国家“一五”计划中的156项重点建设项目之一。1958年兴建,1960年建成投产,1998年改制为云南铜业股份有限公司,并于当年5月在深圳证券交易所上市,简称“云南铜业”,股票代码000878。云铜股份公司目前是2007年公司成功进行了非公开定向募集增发,将云铜集团公司所属玉溪矿业等企业通过增发的方式装入到上市公司,2008年6月公司又进行了管控模式的调整,组建了非法人资格的营销总公司,形成营销、矿山、冶炼加工三大板块。至此,云铜股份公司集矿山采选、有色冶炼、产品深加工及科、工、贸为一体的大型联合企业。
截至2012年12月末公司拥有总资产317亿元,净资产81.6亿元,公司资产负债率为74.31%。改制上市10年来,股份公司无论在产品产量、资产规模、税收等方面都取得了长足的发展。
随着市场经济的发展、公司生产经营规模的快速发展等多种原因,公司的管理基础薄弱的矛盾日益显现,已影响到了公司正常的生产经营,给公司领导的决策带来了很大的影响,尤其在2008年遭遇百年一遇的全球金融危机时,这一矛盾更为突出,这也是公司出现巨额亏损的原因之一。
如何面对危机,在“危”中找“机”,如何对管理中的薄弱环节进行完善,提升公司的抗风险能力,一连串的问题摆到了公司领导面前。同时,也摆到了公司各专业职能部门面前。
股份公司新任总经理一到位,就大力推进公司全面预算化管理,从各个方面阐述实施预算化对企业生产经营管理工作的重要性、必要性,提出了“只有数字化的管理才是科学的管理”,使“数字思维”、“结果导向思维”、“内向思维”等观念深入人心,“用数字说话,用数字指导企业的生产经营工作”成为各单位、部门工作的基本方针。在对公司所属各企业、机关职能部门提出管理目标的要求时,牛总提出了股份财务部要成为股份公司的管控中心,这就使得公司财务部责无旁贷的担当起“管好数字”、“用数字说话”、成为股份公司的管控中心,担当起股份公司“统帅部”的“参谋部”的重任。
“管控中心”的内容是什么呢?字面解释,“管”即“管理”;“控”即“控制”。“管控”就是利用财务部的职能作用及预算化管理、资金管理等管理工具,利用财务部的信息资源,按照股份公司的管理制度、管理要求规范公司所属企业的经济行为,使之按照股份公司、集团公司要求的经济轨道运行,保证两级公司的预定利润目标得以顺利实现。这不仅是对整个公司财务部人员素质的挑战,也是对现行一些管理体制、制度的挑战。使命崇高,任务艰巨,困难重重。
一、股份财务部目前的现状
要使股份财务部成为公司领导提出的成为“管控中心”,需要从人员素质、业务素质两个方面进行提高才能有所为。
(一)人员素质
1.思想状况
现在股份财务部的大部分人员在思想上、行动上,原有的惯性思维、行为还很突出,这是制约工作主动性的原因。
2.业务素质
(1)职称
股份公司财务部共有29人,按照国家会计法相关规定均持有会计从业资格证。但会计人员的业务素质水平却良莠不齐,远远不能满足股份公司领导对财务部要成为公司管控中心这一要求的需要。
(2)工作能力
目前公司财务部的财务人员大部分来自冶炼板块,难以满足股份公司现在“矿山、冶炼、营销、加工”等板块综合业务的要求,是财务部目前工作中的“软肋”。
(3)人员年龄结构
股份财务部有近1/2是80年代后出生,工作年限多为3-4年,缺乏基层的实际经历与管理经验,思考、处理问题的能力不深、不强、不宽。
(4)骨干力量作用显现不明显
股份财务部2008年随同公司的管控模式变化,相应作了一些调整,设置了四个科室,并任命了科室负责人。从一年半的实际运行情况看,虽然在业务工作上比以前的管理工作有一些明显的进步,但管理的调控力度不明显。
(5)基础数据不全
台账不全、原始数据收集不到位,分析工作困难重重、说服力不强。
3.权威性不够
股份财务部是一个集信息中心、管控中心、分析中心、利润中心等多个管理中心为一体的部门,权威性很高。但由于上述原因造成财务部权威性不够,还不能很好的统领整个股份公司的财务工作、预算化管理工作。
4.对标学习不够
由于工作任务重等多种原因,走出去学习的机会不多,同行业先进单位、兄弟单位先进的管理经验、办法、措施对股份公司的管理工作进行指导与调控。
(二)硬件方面
公司于今年6月上线运行的ERP系统也因软件开发商对公司生产流程不熟、公司前期部门之间配合不默契、公司业务人员前期责任心不强、操作不熟练等,造成实施这一重要信息化的手段、目的尚未达到。
(三)内部沟通方面
由于股份公司进行了新的管控模式调整,及过去云铜股份公司的管理过于宏观,因此,在部门间的沟通上还需努力。