——现金流量管理重点与控制分析实践篇
现金对每一个企业来讲都是至关重要的，对于船舶企业(以下简称“船企”)来说就更为重要。因为船企行业的特点是单个价值大，建造周期长，技术、资金、劳动力密集。同时，随着企业规模越来越大，国际国内经济形势复杂多变，航运和造船市场日趋严峻，加强现金流量的管理和控制就迫在眉睫。
企业财务管理的对象是资金及其流转。企业的生产经营过程经过从原材料供应→产品生产加工→销售等各个环节，它表现为物质运动过程;伴随着这种运动，实物商品也从一种形态转化为另一种形态，而财产物质的货币表现是资金，因此，生产经营过程又表现为资金运动过程。资金由现金转变为非现金状态，非现金状态又转变为现金状态，构成了一个完整的现金流动链条，即现金流量循环。所以，从这种意义上来讲，企业财务管理的实质就是对企业现金及其循环的管理。现金流量管理是企业财务管理的核心。如何加强现金流量管理，有效控制现金的流入和流出，不断提高现金使用效益是每个船企所面临的重要课题。而船企要在市场竞争日益激烈的情况下求生存并不断发展壮大，只有紧紧抓住现金流量管理与控制这个核心，发挥财务部门作为资金综合管理部门在资金的筹集、营运和监控等方面的独特职能作用，通过以资金为纽带或链条把企业内部各层次、各部门共同的管理对象和职能紧密的联系在一起，建立、健全有效的控制考核制度，从而保证实现企业资金管理整体效益的最优化。
一、当前船企财务资金管理中的突出问题
现阶段企业资金管理存在一些问题，使得财务风险日益凸现。突出反映在财务预算管理“花架子”，现金流量管理“散架子”，监督考核环节“软腿子”和管理目标不明确，管理方式、手段落后，效率及效益低下等方面。这些问题同样在船企身上也以这样或那样的形式存在，其表现主要有以下几个方面：
(一)预算管理流于形式，不能真正成为企业内部的“法律”
预算管理可以优化企业的资源配置，全方位的调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。然而，目前相当多的船企预算缺乏企业战略的明确指导，整体的预算管理体系包括组织体系、指标体系、考核激励体系等还没有形成，财务预算管理还没到位，考核不力，激励作用不明显，使得预算没有成为企业内部的硬约束，预算管理的作用得不到真正发挥，严重阻碍了船企战略目标实现的进程，影响了企业经济效益的提高。
(二)现金流量管理未受到高度重视，资金散乱，使用效率低下
大多数国有船企随着企业规模的不断扩大，资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾越来越成为现阶段企业财务资金管理中十分突出的问题。一是企业内部单位多头开户，账户众多，造成资金分散，运转速度迟缓，资金管理严重失控;二是投资决策没有经过科学民主的决策，不根据自身的能力和发展目标，盲目搞多元化战略，造成投资失误多，损失严重，造成资金更加匮乏;三是资金沉淀过多，库存占比过高，流动资金被大量占用，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降;四是对现金流量的管理与控制的重要性认识不足，没有把它和利润放在同等重要的高度。由于观念上没有及时转变，致使有些船企在船舶市场不太景气的时候，因为资金的流动性极差，自有资本较小，负债率高，现金流量不足造成财务状况恶化，最终导致企业濒临倒闭。
(三)监控不力，缺乏事前、事中的严格监督
目前在船企中，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人控制现象，有些企业出现的问题更为严重。尽管设置了一些监督职能和监督岗位，也制定了许多监督制度和规定，但因各种原因难以及时有效的发挥作用。相当一部分企业在重大投资等问题上没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向和控制脱节。还有的企业资金入不敷出，靠借款来维持生产经营，财务风险日益增大。
二、船企加强现金流量管理和控制分析的重点
根据船企现金流幅度大，回报时间长，融资金额多，现金流的平衡难度大，外汇风险度高的特点，要做到确保生产经营的正常运转，就必须从转变企业管理观念，最大限度地平衡现金流，有效防范外汇风险、流动性风险等各种风险，完善相关的控制制度，节约资金成本，提高资金的使用效率等方面着手，加强现金流量管理和控制。
(一)确定“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流量管理为中心”即“三个中心”的经营管理理念
在市场经济条件下，资金在一方面可以看成是企业拥有或控制的经济资源，同时在另一个方面应视为企业的负债或业主的权益。企业的资金状况代表着企业的资源配置、资源的数量和质量，同时反映着企业的资本构成和产权关系。因此，现金不愧为企业的命脉和血液，这一管理对象对企业的生存和发展具有极其重要的意义，抓住、抓好现金管理也就等于管理控制住企业的生命线和生存线。从另一个角度看，风险是市场经济的重要特征，一般来说企业都面临着经营和财务风险，而这两种风险都与企业的支付能力有关。只要企业还有一定的支付能力，就可以继续经营下去。比企业利润更为重要的指标，就是企业的支付能力。在市场竞争不断激烈的今天，企业如果只注重账面上的盈利而忽视现金支付能力，就会丧失机会，加重损失，甚至遭受灭顶之灾。1997年的东南亚金融危机和2008年的全球金融危机就是最好的佐证!换言之，把现金流量作为企业管理的中心，在对象方面具有不可替代性，而以管理对象作为管理的中心应比以管理职能作为管理中心更具有客观性和优越性。
(二)强化预算管理，重视现金流日常流量管理、流程管理、流速管理
1.抓住现金预算这个龙头，达到对现金流量进行计划和控制的目的。企业的资金运行，具体表现为资金筹集、运用和分配，现金的流入和流出则是其综合表现形式。实际运作过程中是分为两个层次来处理：首先把依据企业目标确定的各项具体目标，转化为企业的现金流量总预算，使具体目标数量化，是各种财务计划的综合化，这不仅有利于目标的实施，同时预算作为企业内部的法律还有利于经营过程的控制。现金流总预算侧重于规划和控制企业宏观的经营活动，保障企业具体目标的实现。另一个层次是分解总预算为日常现金流量预算，具体管理日常经营活动的现金安排，保证现金流有条不紊、永不停息，从而保障企业简单再生产或扩大再生产的进行，满足企业目标实现的条件。编制现金流量预算时应着重把握两个核心要素：一个是现金需求的预测。要有效地控制企业的现金流量，就需要预计外部资金需求总量及其动态变化，如经营活动产生的现金流量、融资方式及成本、股利的收付、税款的支付、还本付息、资本性支出等，预测时要注意数量上和时间上的准确性，确保企业在上述需要时有足够的现金支付;另一个是预算的执行控制。现金流量控制是管理企业全部现金收入、企业内各部门间现金转账、全部现金支出的技术，需要有一个强有力的部门来控制，和一套严格的控制流程来保证。财务部门作为企业的综合管理部门，应担当审核把关的职责。即从一个项目开始，例如一艘船从签订合同开始到完工交船，就应该根据报价资料编制单船现金预算，并按现金流入的项目如生效款、开工款、合拢款、下水款、尾款(包括加减账款)等进行分类明细预算，按现金流出的项目如进口材料及设备、国内材料及设备、人工费(含建造劳务费)、制造费用、专项费用(设计费、船检费、酸洗镀锌费等)、其他费用等按时间进行分类明细预算，结合现金余缺再补充融资及还本付息预算，这样，一个完整的单船现金预算就基本完成了，根据这个预算，从总量、分项和时间上进行控制，做到过程控制即实时控制，真正发挥现金预算的计划和控制作用。
造船企业管理实践探索
简介：——现金流量管理重点与控制分析实践篇现金对每一个企业来讲都是至关重要的，对于船舶企业(以下简称“船企”)来说就更为重要。因为船企行业的特点是单个价值大，建造周期长，技术、资金、劳动力密集。同时，随着企业规模越来越大，国际国内经济形势复杂多变，航运和造船市场日趋严峻 ...
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