随着经济全球化的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业使用传统的促销等手段已经难以提升企业的效益，必须不断寻求新的方法。而大量实践表明，战略联盟能够对提升企业创新能力和竞争力发挥积极作用。
一、战略联盟生命周期的风险分析
根据以往的数据显示，国内外企业在进行战略联盟时成功率普遍偏低，这是因为战略联盟在带给企业各方利益的同时，也存在许多潜在的风险。
1.选择形成阶段。该阶段主要存在识别外部风险和机遇、长期合作战略伙伴、企业资源和核心能力的风险。前者与企业对市场机遇、投资环境把握以及对外部环境把握的准确性有关;中者指选择了实力相差悬殊或不能达到优势互补的合作伙伴，遇到问题时双方不能迅速达成共识;后者指企业对自己核心能力评估过高或过低导致战略目标选择错误或决策错误。
2.平稳运营阶段。在该阶段，风险的隐患性和渗透性较强，一旦有风险因素存在，可能对后续阶段产生很大的破坏性。主要有资源整合风险、协调管理风险、核心知识和技术外泄风险。平稳运行阶段联盟资源投入逐渐增加，资本、技术、人员、管理、信息、文化等都需要双方整合，要针对资源的投入数量、匹配性以及联盟治理结构和风险预警体系进行合理的设计和管理，同时还要防止企业在彼此交流和学习过程中将自己的核心知识和技术转移到合作伙伴导致失去自身的竞争优势。
3.衰退解体阶段。在该阶段，联盟的风险主要是由前阶段积累而来，联盟伙伴之间的问题诸如文化的碰撞、企业管理等难以协调，导致战略联盟的经营效益下滑，优势不再。此时的风险主要是利益分配不均的风险和人员安置风险，此时双方都要退出联盟，但是由于双方投入的资源比例不平衡，企业的投入和产出很难清晰界定，导致在对联盟的成果进行分配时可能存在冲突;联盟的解体还涉及到企业员工安置问题，如果得不到妥善解决也会存在风险。
二、战略联盟生命周期风险分析：以莱钢股份为例
本文选取了莱钢股份进行实证分析，文中所使用的财务数据均来自CCER中国经济金融数据库、和讯网站(www.hexun.com)、集训网(www.geexun.com)以及新浪财经。
莱钢集团始建于1970年，1997年莱钢股份在上海证券交易所上市挂牌交易，2002年，公司产能由起初的100万吨增长到400万吨;2004年，莱钢与陕鼓集团，西安冶金、太原重工、大连重工、二重集团、邢台轧辊集团、杭氧股份、杭汽股份等八家公司签署了《长期战略合作协议书》，针对多方合作达成广泛共识;2005年，莱钢股份年产140万吨H型钢生产线正式建成投产，当年产量突破1000万吨，成为全国最大H型钢厂，并与韩国现代株式会社、麦钢国际远东有限公司等国外知名企业建立了长期战略合作伙伴关系，保证了钢铁生产、销售环节的稳定，优化了上下游产业链。
莱钢的崛起使得2005年莱芜市工业对GDP增长的贡献率创历史新高，莱钢的发展得到了当地政府的大力支持。然而，2008年经济危机后，全球钢铁市场一片萧条，莱钢股份也陷入连年亏损之中，钢铁行业发展缓慢，莱钢的发展也面临困难。2011年，莱钢齿轮钢系列产品产量占特钢总量比例达50.8%，国内市场占有率达到22.4%以上，齿轮钢产品逐步走向行业中高端市场，重点扩大一汽高端齿轮钢产量，做好东风汽车主机供应商认证，形成以青州建富、天津天海同步器为代表的高端汽车用齿轮钢企业的战略联盟。2010年起，济南钢铁开始换股吸收合并莱钢股份，到2012年2月完成，莱钢股份注销法人资格，终止上市。
(一)单一财务指标分析
1.盈利能力分析。2003年-2010年，莱钢股份的经营状况并不稳定，2005年有较大波折，然而在2004年钢铁行业结构性调整、行业利润率持续走低的情况下，莱钢通过明确企业的发展方向，同多家冶金技术装备企业组建战略联盟寻求长期发展，净利润率仍旧超过了行业平均水平。2005年-2007年各项指标都呈上升趋势，净资产收益率持续上升并一直高于行业平均水平，说明莱钢建立长期战略合作伙伴的方式适应了市场发展的潮流;2008年受到全球金融危机的影响，各项指标有所下降;2009年金融危机持续蔓延，同时山东钢铁行业开始战略整合，济钢同莱钢的合并提上日程，莱钢的经营业绩大幅下滑，需要寻找新的发展机遇。
2.营运能力分析。2003年-2010年莱钢营运能力指标大体上呈上升趋势，其中略有波折，还是出现在2005年以及2009年，同上面分析的情况相同。但是整体状况良好，总资产周转率以及存货周转率一直高于行业平均水平或持平，2005年起存货周转率一直较高，2008年跻身全国第二，这也是由于莱钢与多家客户建立了长期战略合作伙伴关系，产销率都很高。
3.偿债能力分析。2003年-2010年莱钢股份流动比率和速动比率始终不高，几乎全部低于行业平均水平，说明企业短期偿债能力较差，但是2005年之后逐年上升，到2008年超过行业平均水平。2005年之后，流动负债大幅上升，导致资产负债率升高，并且持续高于行业平均水平，这是由于2004年开始组建战略联盟，进行结构调整，从国外引进了大批具有世界先进水平的技术装备，生产规模扩大，资金需求大幅增加所导致。之后几年为满足企业扩张的需求，负债也维持在一个较高水平，财务杠杆的效用利用良好。
4.增长能力分析。2003-2010年莱钢股份增长幅度不稳定，在2005年开始组建联盟时，总资产有较大规模的增长，由于莱钢2005年扩大生产规模的发展战略，而营业收入增长率并不高，与钢铁行业生产过剩利润不景气有关。2009年，受到国际经济危机扩散影响以及钢铁市场价格的波动，经营业绩有所下降。
(二)杜邦分析
通过上述分析不难看出，莱钢股份2005年和2009年财务状况较差，为了更进一步分析指标之间的内部关系，找出可能存在财务风险的动因，引入了杜邦分析法：经分析发现，莱钢2005提高了融资能力和举债经营的能力，增加了大批短期借款，用于扩大生产规模，财务杠杆运用增强，并没有提高净资产收益率;而净资产净利率下降的原因是销售净利率和总资产周转率都有所下降的结果，相比之下销售净利率下降所占的比重较大。
2005年莱钢净利润比上期减少43.96%，而本期的营业收入比上期高，营业成本的增加率同营业收入的增加率规模基本相同，净利润的减少主要是由于期间费用，主要是销售费用的大幅增加。销售费用是上期的1.9倍，这一方面由于莱钢H型钢产销量很高，另一方面由于公司的运费结算方式发生变化，将运费包含在售价中，同时运费也计入销售费用。导致本期净利润减少的另外一个重要项目是投资收益。本项目的减少是由于莱钢本年度扩大了生产规模，实行扩张性的发展战略，新增大批固定资产和在建工程，用于扩大生产规模和技术改造。总资产周转率下降的原因不是本期营业收入下降，而是总资产规模增加。总资产的上升主要是由于本年度固定资产和在建工程项目投资增加所致。莱钢2005年各项财务指标不稳定的原因主要是寻求新的发展途径，与产业链上下游企业建立了长期战略合作关系，积极进行结构调整，扩大了生产规模，增加了固定资产和在建工程的投资，引进新的生产线和改进技术，企业的经营状况是良好的。而之后几年的经营状况也证明了莱钢选择的战略是正确的，为企业创造了更多的经济效益。
基于财务指标的战略联盟生命周期风险分析
简介：随着经济全球化的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业使用传统的促销等手段已经难以提升企业的效益，必须不断寻求新的方法。而大量实践表明，战略联盟能够对提升企业创新能力和竞争力发挥积极作用。 一、战略联盟生命周期的风险分析 根据以往的数据显示，国内外企业在进行战 ...
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