浅谈集团企业内部控制建设[2]
简介：一、内部控制及集团企业内部控制建设理论综述内部控制历史源远流长，内部控制产生于18世纪工业革命以后，是企业资本化运作、规模化经营的成果，也是现代社会经济发展到一定阶段的产物。美国的COSO委员会对内部控制的定义是这样说的：内部控制是指公司的董事会、管理层以及其他人 ...
三、集团企业内部控制建设的现状
（一）集团企业内部控制制度执行不力。集团企业内部控制制度贵在执行，有些企业虽然建立了完善的内部控制制度，但是不少内部控制制度成了写在纸上、挂在墙上、有名无实的摆设，更多的成为了应付领导或者上级部门检查的工具，这种现状在集团的子公司中尤为严重，很多的内部控制制度都是为了应付母公司检查而设置的，从而使集团内部控制制度形式大于实质，没有真正地发挥企业内部控制制度对集团企业发展的重要作用和影响。企业内部控制制度执行不力主要表现在两个方面：一方面，企业领导与管理者认识不足，没有对内部控制制度的执行进行有效的监督和检查。我国很多的企业领导和管理者更多关注的是企业的眼前利益，对有利于企业长远发展的内部控制却没有给予太多的关注，特别是集团公司对自身内部控制的执行力度不够，公司的监督只是流于形式，而对不执行内部控制制度的子集团或者子公司也不会有太多的关注，更不会对其不执行企业内部控制制度而实行惩罚，这就在某种程度上默认了内部控制制度的不重要。另一方面，企业集团员工对内部控制制度的错误认识。很多的员工觉得内部控制制度侵犯了自己的利益，对内部控制制度的执行也是阳奉阴违，不严格执行内部控制制度。
（二）集团企业内控环境有待完善。集团企业建立科学、合理的内部组织结构是内部控制建设的基础，重点应当把握好集权和分权的关系，集权和分权不当会直接影响内部控制的建立。由于各个集团企业形成的方式不同，情况也不一样，我们不能用统一的组织结构模式来要求集团公司。我国很多集团企业在刚成立的时候就不是很规范，并没有严格的遵照市场规律，因此呈现出一种与市场自然规律不适应的模式。许多集团企业的组织结构不合理，权责不明确，职责不清晰，给集团企业整体的利益带来的一定的损失，在一定程度上阻碍了集团公司内控制度的建设。
（三）缺少相应控制风险的系统。由于企业集团规模大、层次多，经营范围不单一，所面临的内外部风险比较多，因此很有必要建立一个有效的控制风险系统，建立风险预警机制，强化控制风险的手段和预防风险的措施。受计划经济的影响，我国许多国有集团企业被国家所保护，风险意识比较淡薄，应对风险的能力不强，许多集团企业仍未建立风险控制系统，有些虽建立了但是存在的问题较多，不能有效地防范和控制风险。
（四）内部会计控制不健全。在集团内部控制之中内部会计控制是重要一环，它要求各个业务部门实现财务协同效应来创造集团公司的价值。然而许多集团企业并没有在意内部会计控制这一重要环节，财务失控是集团内控制度失败的原因所在，财务失控是企业集团内部控制失效的主要原因，许多母公司把控股子公司当成没有成本的提款机。当上市的子公司出现财务危机和经营危机时，有的企业集团公司又违规为上市的子公司作巨额的担保，骗取银行的信用。我国企业集团的母公司大多是国有独资公司，所有权与经营权分离，监管不力，导致内部会计控制失效，损害出资人和企业利益。
四、健全集团企业内部控制建设的对策
（一）集团企业的经营管理者应当提高认识，重视集团的企业文化建设，提高执行力。集团企业经营管理者对内控认识的程度、管理水平和经营措施等等都影响着集团的内部建设及其执行力。因此，集团领导应当加强学习，提高对内部控制的认识，在日益激烈的市场环境中，集团企业要加强内部管理，建立一套切实可行的内控制度势在必行。公司领导应当更新思想观念，站在集团总部的高度，将内部控制制度由传统的财务控制转向整个企业的生产经营环节中去。
（二）加强组织结构建设，进一步的明确董事会地位。合理设置集团企业的组织结构能够改变集团单一股权结构的状况。针对集团企业中股东大会、董事会、经理层等重叠的情况，需要建立一个有效、独立、公正的董事会，明确董事会在集团企业治理结构中的主导地位。保证独立董事的独立地位，避免流于形式。可以面向社会公开聘任执行董事，使董事会公正地履行职责，成立审计委员会，预算管理委员会，风险管理委员等专业机构，对集团企业各个分、子公司和各个业务环节进行有效的控制，合理保证董事会的决议能够公平、有效地得到落实。
（三）建立并不断完善集团企业的风险预警机制。随着市场经济的发展，外部市场环境变化莫测，企业之间的竞争也日趋激烈，集团企业面临着各种风险，这些不确定性的风险客观地影响着集团的发展。如何应对各种风险是集团企业应当考虑的问题，因此集团企业应当建立风险预警机制，及时地发现和防范风险，对各种潜在的风险分析原因，特别是审计部门应当将发现的风险及时地向上级汇报并提出应对措施。集团企业应当考虑风险对公司的影响程度，采取相应的应对风险的具体措施来合理地应对风险，使集团企业总体效益最大化。
（四）建立并不断完善集团企业内部信息沟通体系。建立并不断完善集团企业内部信息沟通体系有利于提高内控制度运行的效率和效果，有利于集团快速地获取所需要的信息，进行适时有效地沟通，为集团企业的内控制度建设和实施做好铺垫。集团企业应当建立包括集团内部各个分、子公司之间重要生产经营、管理活动的信息沟通系统，进行集约化的管理，开展集成化、智能化、价值化以及网路化的管理新模式，使集团内外部各个分、子公司和各个部门之间实现有效的沟通，信息顺利传递。此外，集团企业还应当建立一条畅通的反馈信息的渠道，以便对内部控制中发现的问题能及时地反馈到集团公司，及时地采取相应的完善措施。
总而言之，集团企业的内部控制建设是一个系统的工程，需要企业董事会、监事会、经理层以及企业各内部职能部门共同参与完成。所以，企业的内控制度建设应顾全大局，妥善进行，可以成立领导小组或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的设计、实施等日常工作。由企业的监事会、审计部门对关键控制程序和环节进行有效的监督。此外，为确保内控制度的有效执行企业还应建立约束激励机制、绩效考核机制，并且认真贯彻落实。
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