本文通过对昆仑燃气预算管理的研究和分析，探讨如何根据企业自身特点选择适合的预算管理模式，提高和完善全面预算管理整体效果，提升企业预算管理水平，增强企业核心竞争力。
一、昆仑燃气预算管理建设历程
(一)灌输管理理念，营造预算氛围
由于公司成立时间晚、业务新、市场进入难、管理跨度大、人员来源渠道多，管理难度较大。成立之初，公司就高度重视预算管理，通过电话会议、专题培训和其他网络手段，开展了预算管理知识培训，为全面预算管理的顺利实施营造了氛围。
(二)健全组织机构，规避管理风险
公司成立了预算管理组织机构，明确预算管理委员会是公司预算管理的最高权力机构，启动总部层面和所属项目公司层面的预算管理制度建设，先后完成了《公司预算管理暂行办法》和《新项目公司预算报批管理办法》等制度，明确了各级组织的职责和工作流程，并规定新公司自成立之日起一个月内上报预算。
(三)建立预警机制，强化过程控制
为确保预算工作成效，四年多来，昆仑燃气通过现场和视频的形式累计组织了十期全公司的经济活动分析会，听取各公司预算执行情况汇报，查找影响公司运行的各类问题，落实整改措施，通过分析，理清思路、找准问题，确保各项指标的完成。为便于及时掌握预算执行情况，在财务信息系统中搭建了预算预警分析模块，实时掌握各公司重要预算指标完成情况，实现了业绩指标的动态管理，发现问题，解决问题，强化事中控制。
二、预算管理存在的主要问题
(一)预算管理与公司发展战略契合度不高
全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略支持保障体系。企业战略管理的任务是通过战略来明确未来的具体目标，统一管理思想，通过预算定量化的指标来完成。而预算目标就是定量化的企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势，而没有预算支撑的企业战略也是不具备可操作性的战略。
(二)信息化水平与企业管理幅度存在差异
目前昆仑燃气的预算编制主要通过FMIS7.0财务管理信息系统来完成，没有成熟的基于财务信息系统的预算管理子系统，只是依赖电子表格导入财务核算系统实现了各责任中心预算报表的汇总和勾稽关系检查。预算编制的基础资料匮乏、信息不能有效集成和共享、预算管理缺乏成形、成熟的管理软件，编制的准确性不够，信息不支持预算跟踪，无法做到实时动态监控，预算操作难度大和预算控制事后进行，预算管理的事前、事中和事后控制力还需要加强。
三、预算体系构建
全面预算管理需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、有效资源的配置、战略驱动式的业绩评价，体现的是一种“集权下的分权制度”。根据昆仑燃气预算管理实践，结合集团型城市燃气企业特点，从以下几个方面构建全面预算管理体系：
(一)建立预算管理的组织机构
(1)设立预算管理委员会;(2)设立预算管理办公室。
(二)预算管理模式的选择
根据所属单位不同的发展阶段，实行不同的预算管理模式。对于处于市场开发和投产初期的公司，建立以资本预算为核心的预算管理模式，加大资本投入的关注程度，降低公司未来经营风险;对于处于市场成长期的公司，建立以销售增长为核心的预算管理模式，关注市场增量，提高市场占有率;对于处于市场成熟期的公司，建立以成本控制为核心的预算管理模式，稳定市场份额，落实成本领先战略;对于处于市场衰退期或没有竞争优势的公司，建立以现金流为核心的预算管理模式，加大现金流入流出控制，降低债权风险。
(三)预算编制方法的选择
1.对公司全局编制滚动预算。全面预算管理是企业经营活动和发展战略之间的桥梁。为保持预算的完整性和持续性，便于企业管理层从动态发展中把握企业的未来，公司的全局预算可以采取滚动预算的编制方法。在实际操作中，考虑到编制滚动预算的工作比较繁重，可以采取按照季度滚动的方式来编制，而在执行预算的那个季度里再按照月份具体的编制预算，从而达到简化预算编制的效果。
2.对销售收入编制增量预算。结合规划排产来确定销售量预算，在考虑最近期的执行售价和市场预测的基础上来确定预算售价，两者结合确定收入预算。收入预算既兼顾上期收入水平实际，又在上期实际运行值得基础上通过增加适当的增量来确定预算指标，达到鼓励营销人员增加销量，减少库存，追求高价，提高效益的目的。
(四)绩效考核体系的设置
1.滚动预算和动态考核相结合。对于责任单位的月度考核，按照实际作业计划来调整年初预算指标，不发生的事项不安排预算，考核指标按月滚动变化，月度考核结果按照累计值来进行计算，累计指标完成的单位，当月得奖;累计指标完不成的单位，否决当月得奖。
2.坚持公平合理原则。对于成本型单位和利润型单位在同一平台上按照统一标准考核;不同生产类型和特点的单位分别承担不同的分类指标，突出考核指标的差异性和可操作性。
3.坚持刚性考核。预算考核执行“严考核、硬兑现”要求，预算一经下达，不得调整，指标纳入年度业绩合同考核，严格奖罚兑现，除重、特大政策因素影响外，其他原因造成对预算指标的影响不得考核调整和剔除。
(五)预算管理的“三个结合”
1.预算管理与对标管理相结合。对标的出发点是以竞争性最强的企业或行业中领先的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准和追赶目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，争取赶上和超过对手，成为强中之强。
2.预算管理与经济活动分析相结合。对关键绩效指标，通过预算编制目标设定、计划组织、考核评价，确保各项指标的受控。一方面通过把目标指标分解到每个月度，实现对月度指标完成情况的跟踪;另一方面，每季度通过现场和视频的形式组织全公司的经济活动分析会，通过各公司预算执行情况的汇报，查找影响公司运行的各类因素，通过横向对比，找到差距，补齐短板，落实整改措施，确保预算目标的完成。
3.控股方与董事会预算管理相结合。尊重法人治理结构，是做好预算管控的关键。在控股企业年度预算上报时，先请对方股东审核，待对方通过后再提报控股股东方审核;在预算指标下达时，下达的结果可以要求控股企业及时通知其他股东，并取得书面意见的同意;在年度业绩合同签订时，可以优先阐明控股方下达的指标状和各单位董事会业绩书的关系，而董事会确定的业绩书可以高于控股方确定的业绩状。
“全面预算”关键在于“全面”二字，包括企业全方位、全过程、全员参与、全要素的控制与执行，选择适合企业自身特点的预算管理模式才能更好地发挥其整合优化资源配置，才能成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
城市燃气企业预算管理体系构建
简介：本文通过对昆仑燃气预算管理的研究和分析，探讨如何根据企业自身特点选择适合的预算管理模式，提高和完善全面预算管理整体效果，提升企业预算管理水平，增强企业核心竞争力。 一、昆仑燃气预算管理建设历程 (一)灌输管理理念，营造预算氛围 由于公司成立时间晚、业务新、 ...
责任编辑：
参与评论
验证码：
用户名
