随着时代的发展，企业无论从组织构架还是治理结构等方面都发生了相当大的变化。尤其是在全球经济一体化的带动下，企业集团迎来了前所未有的发展机遇，随着企业集团的资产规模越来越大、资本链条越来越长、管理跨度越来越宽、地域分布越来越广，分散的弊端逐渐凸显，财务管理日趋复杂，财务管理问题不断增多，特别是财务战略执行力弱化的问题不容乐观。与此同时，经济的发展也让财务被赋予了资源配置、预算管理、绩效管理、资本运作、决策支撑等高级职能，而不仅仅是传统的会计核算、资金结算。不管是要解决上述集团管理的问题，还是要发挥财务的高端职能的作用，进行集中管理、改革企业内部流程作业等内部管理变革成为必然。在这样的背景下，服务共享管理模式应运而生。
一、服务共享的概念
Barbara E.Quinn作为服务共享的奠基人之一，在其(Shared services：Mining for Corporate Gold)书中指出：“服务共享是一项商业经营：以顾客为中心+服务收费=商业。以顾客需求为中心意味着只有拥有明确的顾客群，公司后台部门的工作才能得到保障。公司后台部门在设计服务产品时，需要根据作为客户的公司的其他部门的实际需要和其愿意支付的价格来提供的针对性的服务。”
“共享”本身是信息技术的专业术语，但随着共享服务中心的出现，服务共享变成了一种崭新的企业整合业务运作、再造管理流程的管理模式。它通过在共享服务中心将企业原先分散式进行的具有重复性的业务进行整合、处理，促进企业各业务单位资源专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，达到调高效率、创造价值、节约成本、整合资源、提高企业竞争力的目的。
二、集团企业如何搭建财务服务共享平台
1.单设部门，集中管理。财务服务共享在组织结构上的一个突出的特点，即改变了企业依靠分散在各业务单元下的业务支持部门提供专业支持服务的状况，将各业务支持部门进行集中，各业务单元不再设立相应的部门，只能通过接收集团财务服务共享平台——财务服务共享中心提供的服务，或将服务外包给外部服务供应商。出现这种变化源于各企业中分散的财务服务部门效率低下且成本高昂，没有发挥出其应有的作用。它们浪费了公司大量的资金，却没有为公司创造多少价值，希望通过分散服务来提供更优良的服务也是不切实际的。而公司成本的显著降低依赖于消除那些没有带来价值增值的活动，如繁杂的审定程序及反复协调。显然，对这些重复性服务及日常事务的整合可以为集团带来规模经济效应、提高劳动生产率。同时，对财务服务部门进行人员集中、部门单设，必然使得一些通用的标准得以在整个集团得以应用，一些分散的服务系统得以整合，而且当地的服务部门也可以专注于提供高附加值的服务。
2.慎重选址，综合评估风险、收益。财务服务共享模式组织结构虽然看似简单，只需将需要共享的服务的工作人员集中到一个地方，然后建立服务共享中心，但在这个过程中有一个至关重要的考虑因素，即选址问题。服务共享中心选址的最直接意义在于与建设服务共享中心的目标或定位保持一致。不同的定位决定了对环境的不同需求。如当企业的服务共享中心的定位是为所有运营单位建立一个单纯中心，那么这一服务共享中心就要求最大限度地利用规模经济、遵从全球的税法和规则、具有充分整合的系统等，而相应的选择的地点也必须具备通讯、成本、法律等各方面的优点。当这种需求发生冲突，将会为服务共享中心的长远发展埋下隐患。
3.独立经营，引入竞争。财务服务共享模式对企业中传统财务服务部门的一个非常大的改变应该就是它在运作方式上的特点：虽然财务服务共享中心仍存在于企业内部，是企业的一部分，但是它按照市场机制进行独立运营，向内部客户提供服务，并根据需要由服务共享中心管理层设定相应服务价格标准收取费用。业务成熟后，可以引入外部服务供应商的竞争，让内部客户选择，促进服务共享中心提高效率和服务质量。
传统的财务业务支持模式是一种分散式的运作模式。在分散式运作模式下，集团的业务支持服务分散在各个成员企业中，每个成员企业都会配备相关业务人员进行相关业务服务活动，这种模式使得集团的资源出现冗余和浪费。同时，各成员企业对各种业务活动的需求量也是不同的，这又使得每个成员企业所配置的业务支持资源都或多或少地出现冗余，业务支持人员的工作效率也无法得到充分的挖掘。服务共享中心作为服务端，为作为客户端的各个成员企业提供其所需要的服务支持。原来各成员企业中重复性大、标准化高的业务被服务端集中处理。由于服务端有足够的业务量作为支撑，业务支持资源能够在多个项目中得到共享分配，从而提升业务服务的整体效率。另外，在财务服务共享中心发展到一定程度时，财务服务共享中心在提供服务的同时，会根据客户选择的服务及其他需求而收取费用。对于集团内部客户来说，这一变化让各成员企业在享受内部职能服务时，就跟他们从集团外部购买服务一样。因此，这也就意味着服务共享中心必须与外部服务供应者的服务水平相媲美，像外部服务供应者一样，向内部客户证明自己为其提供所需的高质量的、及时的服务的能力，并让客户为这些服务付费。为了自身的经营和发展，服务共享中心会增加对客户的重视程度，主动分析、了解客户的需求，为提高自身的服务质量做出努力。
4.注重价值再造功能。财务服务共享模式通过集中各单位的重复性大、标准型高的业务，寻找低成本的地方，雇佣精通于数据输入及日常事务处理的低工资人员，减少管理总量、提高工作效率、规范经营程序，为公司带来巨大的成本节约。但是，财务服务共享更重要的是价值再造。通过财务服务共享，企业能够将分散的活动和资源进行整合，为业务流程、内部服务提供统一的标准化平台，实现各种数据的统一，加速企业标准化的进程;可以为业务单位提供足够的后台支持，促进企业核心业务的发展;将复杂的工作简单化、标准化、流程化，进一步提高工作效率和质量等;有助于企业更快地建立新业务，而不必考虑后台相关职能部门如财务、人力等的建设，企业可以变得更加灵活，更具备规模扩大的能力。因此，在搭建财务服务共享平台时，要着重其价值再造功能的发挥。
三、实施财务服务共享模式的效果
1.降低成本，提升服务质量。通过实施财务服务共享，原分散于各成员企业内部的相关财务业务服务的提供人员被集中到同一地点。随着财务服务共享中心内部组织形式的逐渐完善，各方面服务流程的逐步优化、标准化，原来每个成员企业的某一服务需要一名相应的财务服务提供人员的一对一的服务模式，将转变为多对一的服务模式，即一名财务服务共享中心的员工可同时为几家成员企业提供某一相同的服务。职员总数减少，服务操作成本也得到降低。此外，财务服务共享中心在自身的发展压力下，要吸引更多的内部客户向其购买更多的服务，必然要通过提高自身的服务质量，让内部客户感受到财务服务共享中心对其运营的良好支持作用。
2.优化财务工作流程。财务服务共享平台通过对流程的管理和优化，可以极大地推进集团各方面的标准化进程。每个岗位间的接口变得更为标准。标准化的流程单元让每个业务单元对业务能力的要求大幅降低，这一方面让人员的培训能够迅速完成，另一方面也使得企业可以用更低要求的人员(意味着更低的成本)来处理同样的业务。另外，在集团的控制方面，业务流程的运转将变得更加高效、透明，极大地提高了集团获取信息的质量，且财务服务共享中心的所有流程都可以进行跟踪、审计，可以及时地对出现的问题的根源进行查找。运行优良的最优业务流程也可以通过财务服务共享中心而快捷地应用到每一个企业中。
3.有效提升财务职能。信息技术在财务服务共享中心的建设及功能的发挥上发挥着重要的作用，是财务服务共享实施获得效益的重要保障。财务共享服务平台的搭建，使得财务部门得以借助信息技术，真正开始转变为信息的整合者和提供者，将来自市场、后勤、采购部门和其他部门的信息整合在一起，利用财务领域的专业知识、技能，帮助企业进行重大决策和经营之道。
四、小结
在经济全球化、跨国公司的迅速发展的外部压力以及企业集团内部信息的有效传递受阻、传统的财务会计流程的制约、财务服务能力提升的困境等等内部压力的促使下，越来越多的企业集团认识到，要实现根据战略对资源的合理配置，强调总部资源调配的权威性，形成在外部竞争中的较强的竞争力，集权式的财务管理体制是集团的必然选择。在这样的背景下，集团财务集中管控模式受到了诸多企业集团及学者的追捧。集团财务服务共享模式即承接了集团财务集中管理模式的优点，同时在流程改造、财务服务能力提升等方面又对其进行了发展，是现在许多国外大型企业集团都较受认可的财务管理模式。国内大型企业集团很有必要学习、借鉴领先跨国企业已经采用的财务服务共享模式，不断减低成本、提高服务质量、加强集团管控水平，提高企业竞争力。
企业集团搭建财务服务共享平台的探讨
简介：随着时代的发展，企业无论从组织构架还是治理结构等方面都发生了相当大的变化。尤其是在全球经济一体化的带动下，企业集团迎来了前所未有的发展机遇，随着企业集团的资产规模越来越大、资本链条越来越长、管理跨度越来越宽、地域分布越来越广，分散的弊端逐渐凸显，财务管理日趋复 ...
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