预算是计划的数量说明，它直接支持企业的经营计划并最终服务于企业战略规划的落地。预算的编制应该自企业目标开始，通过对企业中长期规划的分解，确定年度经营目标，通过年度工作计划，来编制和落实预算。
一、企业预算的意义
预算执行必须基于经营计划。预算对于企业未来一个年度经营的意义，主要表现在以下四个方面：
1．通过编制收入、成本、费用等预算，公司以及内部各经营单位利润或亏损可预先得知，从而可以尽早采取必要经营手段扩大利润或减少损失；
2．费用预算视为内部各经营单位达到经营目标所必须的“资源请求”，根据经营计划实现情况控制费用支出，才能做到“量入为出”，实现资源有效配置；
3．预算是绩效考核的基础，与经营计划结合，可以有效衡量企业内部各经营单位的投入产出效果；
4．预算与实际数据的差异分析，可以及时反映经营情况与环境的变化，从而采取相应措施。
二、企业预算管理中存在的主要问题
本公司实施预算管理已有十多年，但在开始的几个年头，公司预算管理也是基本上流于形式，尽管已在书面上初步形成了一套预算管理制度，并且该制度规定有包括预算管理的组织体系、预算编制的内容、预算编制的时间与进度、预算的调整、预算的执行与控制、预算的考核评价等等，但在实际工作中这套制度未能得到有效执行，回顾起来，主要问题包括：
1．关键环节缺失。业务部门在编制预算时没有详细的经营计划作为指导，预算仅停留在财务数字上；各部门在费用方面的预算通常也是根据前一年的水平制定，没有具体的工作计划作为支持依据；没有真正意义上的预算委员会，在年度/月度的预算编制和总结反馈过程中，缺乏各部门共同探讨和高层质询的环节。
2．责任不明晰。某些部门缺乏统一的预算负责人，而且在预算过程中应承担的责任也不明确；
3．缺乏考核约束机制。预算没能与考核挂钩，各部门思想上不重视。
通过分析以上问题，公司上下逐渐转变了对预算的观念和认识：预算不是根据历史数据做简单的测算，而是基于未来一年的经营计划，确定相应的收入、成本费用和投资需求；预算不是年初做完就结束了，而是要在每个月每个季度跟踪监测预算执行情况，从中发现并解决问题；预算不是财务部一个部门的事，它需要由财务部门组织协调、所有部门都需要参与共同制定和执行的计划；预算不是公司及部门领导简单地把工作交给内部一个懂些财务的人员去做就可以的事，它需要在公司主要领导组成的预算管理委员会的直接领导下，对预算和经营计划提出要求和质询，部门领导直接牵头各自部门的预算工作，并对预算的执行负责，考核结果应当与个人薪酬挂钩，并体现在人力资源管理的奖惩机制中。
通过近几年对预算体系地不断改进和完善，目前本公司已经形成了一套较好的预算管理方法。
三、预算管理在本企业的具体实践
（一）预算管理原则
1．预算起点于经营计划之目标，而经营计划的目标则来自于战略规划的年度目标。将战略规划目标转化为一个详细的年度经营计划以及相应的预算计划，作为公司和内部各单位负责人之间的“业绩合同”，这个合同同时被用作内部各单位负责人之责任及权力的依据；
2．公司层面制定业绩的期望指标，并由公司高层通过对内部各单位经营计划和预算的严格质询，指导内部各单位的经营运作，以保证业绩期望指标尽量得以实现；
3．经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为内部各单位负责人业绩考核的依据；
4．季度业绩考核包括对内部各单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题。
（二）公司高层、内部各单位及财务部门在预算体系中的责任和分工
1．公司高层的关键职责是独立评估经营计划，确定关键质询领域，审批内部各单位最终经营计划和预算。
2．内部各单位的关键职责是起草各自的经营计划和预算，确定并澄清关键执行领域，执行经营计划和预算。
3．财务部门的关键职责是为预算流程的牵头者和组织者，积极参与经营计划和预算的制订过程，并提供分析和技术支持等。
（三）公司预算管理流程
公司现行预算流程如下（见左图）：
1．公司层面下达初步的期望业绩指标
首先，公司决策层根据战略目标要提出公司下年度经营计划初步关键业绩指标；第二，规划部门与财务部门把公司层面的指标分解为内部各单位具挑战性的初步业绩指标（即要达到“跳起来摘桃子”的效果），财务部门同时要下达年度预算编制纲要和相关表单；第三，由公司组织召开下年度预算启动会，就初步关键期望业绩指标与内部各单位负责人进行沟通、协调，达成共识。
将企业最终担负的重点指标（如净利润、净资产收益率等）根据指标构成内容和企业业务特征进行层层分解，直至可以直接发现主要影响业绩的问题，以及业绩提高潜力大的业绩杠杆，并成为内部单位考核指标的关键。具体可以通过价值树分解来实现。
2．内部各单位制定自身的经营计划及预算
预算必须建立在经营计划的基础上进行编制，预算不仅是全面详尽的数字，更需要包括实现业绩的相应举措。内部各单位负责人是制定本业务单位经营计划及预算的责任人，而财务部门应该成为流程的高效组织者，财务部门要随时为业务单位和其他职能部门提供历史数据、技术支持和畅通的沟通渠道。内部业务单位制订的经营计划/预算应该包括五大部分：
（1）业务单位分战略规划及年度目标概述；
（2）主要经营业绩指标及经营举措，例如：销售额要达到10个亿，经营举措为通过对关键客户的管理，将产品在某市场的销售额提高40％等等；
（3）为达到战略目标以及主要经营业绩指标细化的关键经营举措，例如：具体行动计划、里程碑、时间表、责任人及资源需求；
（4）影响经营目标完成的主要风险、发生的可能性、影响程度和防范举措；
（5）详细的预算计划，包括损益表、资产负债表、现金流量表、费用预算、投资及投资收益预算、固定资产预算、贷款规模预算等等。
3．汇总/质询/讨论/修改内部各单位的经营计划及预算
财务部门汇总内部各单位的初步预算，发现问题和差距时应向内部单位提出初步调整建议，完成对汇总初步预算的分析，以及提交管理层审核。对内部各单位初步编制的年度预算以“预算质询会”的方式进行审核是个高效的方法，预算质询会是公司高层与下属之间进行业绩对话的正式沟通平台。通过年度预算质询会议，内部各单位接受公司高层和其他与会人员的质询，明确了修改方向，有利于对呈报的本业务单位的经营/预算计划进行有效的修改。会议以确保各业务单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并能保证公司总体经营目标/财务目标的实现为目的。
4．批准内部各单位的经营计划及预算
公司批准经修订后的内部各单位的经营计划及预算，并同业务单位和职能部门负责人签定业绩合同。内部各单位成为修正后的经营计划和预算的真正“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任。内部各单位负责人需要将预算转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到下属个人头上。
5．季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订
公司需要定期举行正式的预算质询会，及时跟踪预算的执行情况，对差异过大的进行干预，并严格执行业绩考评结果与奖惩挂钩。具体做法是：
（1）月度跟踪内部各单位经营和预算执行情况。各单位每月应提供预算报告和业务改进计划，财务部门应提供月度公司总的财务报告和分析。公司高层追踪计划实施情况，在出现业绩差距时要求采取补救措施。
（2）季度/半年度/年度召开内部各单位预算质询会。实际上预算质询会需要在公司各个层级开展，目的就是业绩审核并共同制订行动计划。预算质询会应当自下而上，从组到业务单位再到公司层面来寻找未达成业绩目标的问题根源。公司级预算质询会的与会者包括公司高层、内部各单位负责人、规划、预算及业绩考核人员，会议内容和程序：财务负责人汇报公司总体业绩和预算执行情况，内部单位负责人汇报业绩达成情况、有待改进的领域和相应行动计划，公司高层及其他与会人员提出问题、进行质询，最后总结解决方案和行动计划。
规定预算质询会的会议规则很重要，除了前述程序和会前资料提交时间的规定外，统一呈报材料的标准化有利于发现问题，质询及对质询的应答要求要以事实及数据为基础，质询时对事不对人等等。做到了按照规则进行，预算质询会的召开才能高效和步入良性循环。
（3）半年度考虑是否修订计划。公司在必要时应考虑修改业务单位和公司总的预算计划，决定年度预算是否需要调整，批准业务单位修改后的预算。
（4）以业绩评估为依据进行激励。公司需要根据经营计划和预算目标，以及责任人的考核指标完成情况进行业绩评估，评估结果应当与个人薪酬挂钩，并体现在人力资源管理的奖惩机制中。
四、结论
通过我公司十几年的预算管理实践得出：一套科学的、适应公司发展要求的预算管理体系，可以切实帮助公司管理层提升对企业运营的管控能力。财务部门是预算流程的牵头者和组织者，需要尽职尽责，不断探索完善预算体系，明确预算管理机制，配合建立清晰关键业绩指标体系，设计预算管理表单和建立预算质询会议的具体机制。在预算编制和执行过程中，财务部门需要随时为内部各单位提供技术支持和培训，内部各个部门及早熟悉预算编制的最佳实践对于预算进行有效管控至关重要。
我公司在预算管理中的上述做法尚存在不少需要改进和完善的地方，写出以求同行、专家学者批评指正，或能为其他企业实施预算管理提供有益借鉴。
预算管理在企业的最佳实践探索
简介：预算是计划的数量说明，它直接支持企业的经营计划并最终服务于企业战略规划的落地。预算的编制应该自企业目标开始，通过对企业中长期规划的分解，确定年度经营目标，通过年度工作计划，来编制和落实预算。 一、企业预算的意义 预算执行必须基于经营计划。预算对于企业未来一 ...
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