——中国移动浙江公司实例分析
一、前言
中国移动浙江公司作为中国移动通信有限公司的全资运营子公司，于1997年在全国通信行业中最早在香港及海外（纽约）上市，根据国际资本市场要求，建立和不断完善符合国际惯例的企业治理结构，在财务管理水平上也走在同行前列，随着公司业务规模不断扩张、业务种类推陈出新，公司的财务管理角色也从核算员到经历监督记录、分析支撑、策略财务各阶段，如今形成的价值财务管理职能。如何更好的发挥财务价值，促进企业更快很好地发展，是中国移动浙江公司财务人员面临的重要课题。
公司的全面预算管理、财务风险管理等管理方式，均从财务管理的某一个方面来体现财务价值，而没有从企业全局的角度体现出财务的价值，这使财务仅局限基于报表数据的管理模式当中，不能更大程度发挥财务价值。我们在倡导财务价值的同时，提出无边界财务管理的课题，主要目的是探索无边界财务管理的方式，利用这一管理模式来提升财务价值，更好地支撑企业的运营和发展。
二、财务价值理念提出的必要性
财务价值理念的提出是指财务管理从传统的计划型、核算型、管理型向战略型转变，使财务管理致力于公司价值的持续增长。
（一）企业战略转型促使财务价值提升
从企业发展看，电信行业的运营商已经从传统网络运营商向综合信息服务提供商转变；从业务内容看，从传统的语音通信业务向信息通信的全业务领域拓展。正因为企业的多元化业务发展，行业的价值链也从单一链条发展为价值网络，运营商作为价值网络的核心，其财务管理需要深入研究企业战略转型对整体电信价值网络的影响，从而对公司价值产生的影响。因此财务管理也应当以战略的眼光，以企业整体战略为依据制定财务战略。
（二）行业竞争导致财务管理追求效益增长
电信行业竞争日渐加剧，这让运营商意识到单纯追求规模扩张已经不能满足现状，规模结合效益的增长才能实现企业价值的持续增长。这对财务管理提出了更高的要求，成长管理和成本管理的高度融合才能使企业在竞争中获得双赢。因此财务的重心必须从精细管理，到精确管理，再到精益管理，要向提升效益和促进增长上转变。
（三）资本市场对财务管理的要求
中国移动浙江公司作为一家在海外上市的全资运营子公司，遵循萨班斯法案管理，接受来自国际资本市场的监督。国际资本市场对企业的要求就是企业价值最大化，决定企业价值最大化的因素，包括科学合理的公司治理结构，持续稳定增长的经营业绩，以及优秀的管理团队和强大的风险管理水平。因此要求财务管理对影响公司价值的各个因素进行分析和决策，确定财务战略和战术朝公司价值最大化方向发展。
三、无边界财务管理实践
无边界财务管理理念是基于公司财务价值理念的基础提出来的。公司的所有经营行为都会引起公司价值的增减变动，战略性财务价值实现要求对公司的所有经营行为朝着实现价值增长的方向发展，因此财务管理应当参与到公司经营活动的各个环节当中去，包括投资决策、经营决策和风险防控。中国移动浙江公司的财务管理团队成员在提出无边界财务管理理念的同时，也在不断探索和实践财务管理的价值提升。下文将从无边界财务管理的方向和目标，对财务工作的要求及中国移动浙江公司的具体财务管理实践等方面展开具体说明。
（一）无边界财务管理的方向和目标
开展无边界财务管理不是简单地打破财务的工作职责，也不是无限放大财务的责任范围，而是强调财务以一种无边界的主动管理意识，突破现有工作框架和模式，进行财务理念的沟通与传导，促进整体价值的增长。无边界财务管理的方向应该是建立企业财务战略发展体系，成为公司业务部门的合作伙伴。
企业财务战略立足于企业的整理利益，涵盖企业经营管理的各个方面和环节，是针对企业全局的财务安排，而非财务部门自身的局部规划。因此财务战略的形成必须要求财务管理融入公司各个经营环节，把控全局风险，具备长远性和指导性。通过在财务管理中注入无边界的管理意识，让财务管理的触角延伸至企业业务发展的全流程环节，实现企业风险控制的同时，使公司价值持续增长。
（二）无边界财务管理的职责
无边界财务管理对财务管理提出经营功能的要求，财务不单是会计核算和基于报表的财务管理，还要参与公司经营，在业务层面和决策层面出谋划策；财务的管理手段也要从单一管理，到条块管理，再到融合管理，以更好地解决新领域、新模式带来的管理问题。由此，凡是公司的经营活动，财务都必须参与，凡是公司的资金管理，财务都必须管理。因为公司的所有经营活动和资金运动，都需要平衡效益和风险，都会体现在财务报表上，并最终体现在财务的责任上。
（三）无边界财务管理体系构建
以中国移动浙江公司财务管理实践为基础，探讨无边界财务管理体系的全面构建。
1．创新预算管理模式，奠定无边界财务管理基础
（1）与战略管理有机结合，实现项目化为核心的预算资源分配。
所有预算分配以公司战略为导向，摆脱传统按财务科目分配的预算的方式，按照近期和中长期的战略规划，确定年度各类和战略发展相关的项目事项，根据事项的具体内容，安排预算资源的分配。
项目化的资源配置方式可在执行预算过程中同企业的战略结合起来，随时掌握业务发展进度，有助于调整企业策略，得到相关机遇和挑战的反馈，最终提高企业的战略管理水平。
（2）与运营分析有机结合，形成多维度灵活预算调整机制。
公司针对收入强化管理预警，建设了收入即时监测体系，掌握收入发展趋势，并开展常态化预警，同时监测重要财务指标，深度剖析预警，及时调整经营策略。针对成本建立项目实施监控预警，对于发生效益偏差或者临界使用的项目可及时叫停。
（3）与标杆管理有机结合，实现管理短板的及时发现。
建立省、市、县、区各级成本和收入对标管理体系。分类别（策略标杆、运营标杆、基础标杆）分专业维度（市场、网络、管理）的标杆体系。根据预算执行情况，实施对标分析，及时发现管理短板。
（4）与绩效考核有机结合，形成基于价值链的业财融合考核评价机制。
中国移动浙江公司财务管理团队每年都不断优化经营业绩指标体系，精简指标，聚焦KPI关键指标，深入业务前端，从源头出发，设立了三级指标考核体系，注重对公司价值增值环节的资源投入，考核和预算指标直接挂钩，同时下达。
2．深化财务职能变革，推动无边界财务管理实现
（1）会计核算集中化，财务业务一体化。
中国移动浙江公司在2007年便成立全省会计核算中心，实现将会计核算、报账处理、收付款、报表编制等会计基础核算工作集中化；而通过地市公司财会人员的转型，实现对业务层面经营分析、风险管理、管理会计、预算控制等工作一体化，同时对价值链活动环节，如市场营销、客户服务、物资采购、网络运维、计划建设、产品设计等过程的财务管理精细化、专业化。
（2）价值链环节切入财务管理，实现业财融合。
公司价值链环节主要活动和财务切入点分析（见图1）：
对各个切入点渗透到业务开展的各个环节，建立全流程闭环评价机制。以财务参与营销案全过程管理为例（见图2）：
事前：针对市场部、数据部、政企客户部开展的各项营销政策，财务部以小组讨论的方式，从效益、资源投入、稽核标准、业务配置要求等多维度与业务部门人员进行讨论，并确定营销政策具体方案。
事中：对于重要程度较高的营销案，进行全面分析解读跟踪。建立日（周、月）跟踪及汇报制度，及时掌控业务受理及资源投入情况。必要时提出调整营销政策力度的建议。
事后：从效益性和战略性进行评估，提供决策及政策的调整的评估意见，如业务目标达成率，项目总体效益评价，经验总结等。
3．构筑科学作业模型，完善无边界财务管理方法
财务需要融入业务活动，对业务活动开展完善的财务管理，需要构筑科学的作业模型。
（1）营销案评估作业模型的建立：为了提升营销方案推广效益，从财务价值、业务发展、市场运营三大维度，综合构建营销方案评估模型，综合展现营销方案价值与效能。
（2）渠道资源投入评估作业模型的建立：以财务指标为主要视角，结合业务指标，构建社会渠道酬金效益评估分析模型。
（3）网络代维价值评估模型的建立：根据业务驱动财务的整体思路筛选指标变量，将网络代维活动拆分成可测算的成本、收入进行效益、效率评估。
4．加强团队建设及制度规范，保障无边界财务管理开展
实现无边界财务管理对财务管理团队建设提出了更高的要求，财务人员不仅仅掌握财务运作，同时需要熟悉对口专业相关业务，具有较强的沟通协调能力，能使用各种定量和定性的分析方法分析业务活动。为此，财务部设置专业对口支撑人员或成立专门的小组或科室，并深入专业部门进行学习与实践，同时在此基础上制定了一系列的规章制度，从而确保无边界财务管理的有效开展。
四、小结
无边界财务管理要求财务的使命是保障发展、融入发展和推动发展，它给财务人员的定位首先是价值的评估者，再是价值的保护者，最后要做价值的创造者，据此开展树立理念、明确绩效、提供信息、优化流程、整合系统、配置资源、风险防范、效益评估、团队建设、引领增长的一系列工作。无边界财务管理重点是无边界组织和无边界信息流，无边界组织即财务人员要具备参与性、财务专业知识和财务业务的经验积累，业务人员要有财务意识，主动参与、配合企业的财务管理过程，无边界信息流要让企业的业务信息、财务信息保持畅通性，规避信息不对称造成的管理问题，同时要确保沟通的无边界，使信息沟通能打破部门和专业的壁垒。因此，实现无边界财务管理可以确保企业各级管理人员管理水平的提升，从而促进了企业价值的提升。中国移动浙江公司也将在实现财务价值和无边界财务管理实践中继续摸索，不断完善。
关于财务价值和无边界财务管理实证研究
简介：——中国移动浙江公司实例分析一、前言 中国移动浙江公司作为中国移动通信有限公司的全资运营子公司，于1997年在全国通信行业中最早在香港及海外（纽约）上市，根据国际资本市场要求，建立和不断完善符合国际惯例的企业治理结构，在财务管理水平上也走在同行前列，随着公司业务规模 ...
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