新的《医院财务制度》已于2011年7月开始实施。该制度明确要求：医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。
一、现状
迄今为止，大多数公立医院都没有实施全面预算管理制度。由于没有系统深入的全面预算管理为指导，医院管理出现了一系列的问题：
首先，就上报预算而言，多数医院只是由财务科把支出计划当作预算上报了事，既不能体现医院的人员增减计划，也不能反映物资采购计划及固定资产更新计划等具体情况，更无法反映医院自身情况及外部环境变化，根本不是全面的、科学的预算。
其次，预算编制的部门仅为医院的财务部门，而没有医院其他重要部门的参与。预算的编制更没有全员的参与，无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算，不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性。
此外，多数一直沿用“增量法”编制预算，此法编制预算的依据往往是过去的经验，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态，导致医院超预算的情况时有发生，使资金利用效率处于较低水平，偶尔还会引起部门间的资金纠纷。
还有就是，没有建立预算执行与控制的机制，缺少刚性约束，使预算流于形式。每年年底上级要数字时，医院财务科要求各部门报数字，于是各部门之间开始忙于追加、争夺资金，如：科教科追加科研基金；各临床部门争夺设备资金；而财务科忙于搞平衡。由于资金分配不合理导致个别部门年底经费不足，不得不将本年度应完成的项目推迟到下一年度。而相反有些年底预算经费结余较大的部门，为了避免下年度不被财务科削减预算，就突击开支，因此造成较为严重的浪费。
特别需要指出的是，由于没有科学的全面预算，医院无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购，不能反映医院在未来预期内购建、改建、更新固定资产的情况，也不能预测未来预期内的经费是否充足，是否需新借入的长短期借款的情况。即不能全面规划本组织未来的经济活动，不利于医院财务管理水平的提高。
笔者认为，可以借鉴企业的经验，明确全面预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明；将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化，并使之得以实现的组织内部控制活动或过程的总称，就是医院全面预算管理。
二、预算所使用的方法
预算编制的方法有增量法和零基法。
增量法是指在编制年度预算时，首先确定基期数（通常是上一年度执行数），然后在基期执行数的基础上，根据本预算年度可能变化的情况增减一定的数额。在确定预算时只对新的业务活动进行分析，而对过去曾列入预算并重复发生的业务活动则视为理所当然，不予深究。这种方法的致命弱点是有很大的可能性在未来的预算中承认过去业务活动中的浪费和低效率。
零基法正好克服增量法的弱点，所谓“零基”是指在编制预算时，不考虑基期情况，将对比基数设定为零，也就是单位编制预算时，对每一个成本或费用项目列入预算的合理性进行认证，以消除可能存在的浪费和低效率。这种方法的缺点就是工作量过于庞杂，费时、费力、费钱。
因此，笔者建议，医院在进行预算时，应该在充分考虑业务活动项目的基础上，采用零基法和基期增量法交替编制。
对医疗设备、基建项目等固定资产投资项目等资本预算，及财务预算中收支盈余预算、资产负债表预计等数额相对稳定的项目，采用增量预算编制法。这样做主要是避免工作量过于庞杂，提高工作效率。
对如收入预算、成本费用预算等经营预算，及财务预算中现金预算等数额变化较大的，采用零基预算法。这样既可以预计医院自身未来情况的变化，也考虑了外部政策的变化及医疗市场动态，并杜绝了过去业务活动中的浪费和低效率。
三、预算的流程
根据医院的运营规律，下一年度的预算应在本年度第三季度（即10月份）开始，自上而下下达计划和标准，自下而上编制，自上而下审批、执行，实行医院三级预算管理架构。编制预算工作按以下程序执行：
第一步：预算委员会开会确定战略目标及本年度预算控制指标，并形成决议；预算办公室根据预算委员会的决议，草拟医院全面预算方针、指导思想和目标，据此编制医院年度《预算编制手册》，下发至各责任中心。
第二步：预算办公室召集各责任中心召开会议，布置各中心组成科室依据手册进行编制本科室收支预算；布置财务科编制盈亏预算、资产负债表预计、现金预算；布置设备科编制预算年度设备采购计划，布置基建科编制基本建设项目计划，布置总务科编制维修项目计划，布置人事科拿出预算年度的进人计划，财务科据此编制资本预算。
第三步：上述预算由各责任中心形成预算草案，报预算办公室审核、汇总，由财务科形成三张预算表格:资产负债表预算表、收支汇总表预算表、及现金流量表预算表。
第四步：预算办公室将审核后的预算草案及三张预算表格提交预算委员会总审，提出修改意见通过，并在此基础上形成总预算；如被否决，返回至第一步。
第五步：预算委员会通过的总预算，提交院常务委员会批准下发各责任中心执行。
四、预算的执行与监控
总预算一经审核批准下达，预算管理委员会及办公室携各责任中心应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行科室、病区直至具体责任人，并写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识。
具体而言，就是经营预算责任中心向临床科室（含病区）、医技科室、设备科、总务科、基建科、膳食科等下达经营性指标，其中收入指标由临床科室（含病区）、医技科室执行；成本费用指标由全部科室执行。
同时强调，设备科、总务科、基建科对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设要建立严密的审批程序，严格按照预算执行。每季度建立健全预算日常控制和报告制度。
另外，财务科应将每月财务报表中反映的各业务部门费用情况及时反馈给预算办公室和各责任中心，控制资金支出，各预算项目实际发生值与预算计划值的差额应控制在一定的比例内，如遇特殊情况则由开支科室向所属责任中心提出书面申请，按程序逐级申报并经预算委员会审议通过。
在监控上，预算管理办公室全面掌握全院的预算执行情况，各临床及医技科室根据每季度的预算指标，在预算的范围内合理支出可变成本，并由预算管理办公室负责审核费用支出，与预算进行对比；各职能科室将本期(每月)实际发生办公费用支出情况与预算对比，审核确认后，报预算管理办公室纳入预算的监控中。
各预算责任中心按季度定期向预算管理办公室报告预算执行情况，同时，财务科也应通过对财务报表的分析、成本费用的测算等加强对预算执行情况的日常监控，将全年的经济指标(主要是收入、利润)，划分为月份指标，按月、按科室、病区的指标分别以月份为小节，对比完成计划的情况，会同责任中心与科室沟通查找原因，及时在下一个期间弥补上。对预算执行出现的偏差及时上报预算管理委员会。
对于在预算实施过程中，因种种原因出现的差异，需要调整、修正，按程序逐级申报并经预算委员会审议；在调整预算批准之前，应该按原预算执行。
每季度，预算管理委员会根据预算管理办公室的汇报，对于差异及时责成各责任中心查找原因，提出改进方案，报预算办公室审核、确认，交预算委员会批准执行，以确保预算的顺利完成。
五、预算的考核评估
医院应建立预算分析制度，由预算管理委员会按季度定期召开预算执行情况分析会议。
财务科每季度具体负责预算执行情况分析，依据收集来的有关方面的财务资料和统计资料，运用比较分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，对预算执行情况进行定量和定性分析，作为防错纠偏的依据。
审计科每季度审核每季度预算执行情况，结合财务科的分析，做出评价，会同人事科与其目标管理责任挂钩，并将上述各结果提交预算管理委员会。
预算管理委员会根据各预算分析结果和结论，总结利弊，及时修正下一阶段预算管理工作的策略，提高未来的预算控制效果。每年年底，按照平衡计分卡实施绩效考评（见下表），完成或超额完成指标值的予以奖奖励；反之，予以处罚，并减少其下一年度的预算项目和资金。
六、结语
《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》明确提出，公立医院改革以破除“以药补医”机制为关键环节，推进医药分开，逐步取消药品加成政策，将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。
这就要求公立医院必须建立健全全面预算管理制度。这将有利于医院贯彻执行国家的医疗卫生政策，落实医院的职能定位；有利于更好地发挥医院在服务、医疗卫生发展方面的作用；有利于保证医院的收支平衡，防范风险，包括强化政府的监管，强化医院内部的审计、监察和监督；有利于改进和完善医院的财务管理，加强医院的财务分析，便于开展绩效考核。
浅议公立医院全面预算管理
简介：新的《医院财务制度》已于2011年7月开始实施。该制度明确要求：医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。 一、现状 迄今为止，大多数公立医院都没有实施全面预算管理制度。由于没有系统深入的全面预算管 ...
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