笔者之前所在公司，推行全面预算已有四年的时间，从最初的全面预算编制的建立到现在预算管控的实施，在深入进行理论研究的基础上，结合港口企业的行业特点，探索出适合公司实际经营发展需要的全面预算管理体系。
笔者认为预算管理工作应更好地为公司总体目标服务，当前公司的管理目标是“构建管理一流的集装箱码头”，这就需要预算管理工作不应仅仅局限于传统的编制，而是在工作理念、思路、态度、方式方法上进行转变，要具备全局性、长期性、创造性的观念，为公司的其他管理活动提供支持。因此，根据公司总体目标，将预算管理工作定位为“指导”，积极发挥预算对公司生产经营及日常管理各方面的指导作用。
一、全面预算体系的建立
全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理应当由公司最高管理层做总体部署，以顺应战略、符合实际、全员参与、突出重点、严格执行、奖惩兑现为原则，由完善的全面预算管理制度体制做约束，由财务部门进行预算管理工作的组织与业务指导，由各职能部门全员参与，由科学到位的预算知识宣传培训作引导，建立健全的全面预算体系，从而保证全面预算实施结果达到预期目标。公司设立预算管理委员会作为预算管理的管理机构，负责组织预算的编制、实施、控制、分析和考核。公司各职能部门负责执行预算管理委员会的管理要求。预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，预算管理委员会主席为公司总经理，副主席为公司副总经理（主管财务），委员为各部门经理、财务部管理组主管，秘书为财务部预算管理助理。
二、全面预算管理的流程
全面预算管理作为按照全员、全面、全过程的管理方针进行的预算管理，流程包括预算的编制与审批、预算的执行与管控、预算的分析与考核。
（一）全面预算的编制
1．全面预算编制要求及方法
全面预算编制应实事求是，不夸大、不保守、不虚构、不漏项、全面考虑，准确测算。各部门提交预算数据时，应同时提交相应的预算说明文件，包括预算项目、项目要素的数量、金额、预期时间以及项目实施的可行性和必要性依据，明确预算因果关系。在编制预算过程中，应结合港口行业的特点，区别不同的预算项目，结合使用固定预算、弹性预算、零基预算等多种预算编制方法。
2．全面预算编制程序
以笔者所在公司为例，每年8、9月份进行下一年度的全面预算编制工作，分为三个阶段，即编制前准备阶段、编制与评审阶段、审议批准阶段。
（1）编制前准备阶段
编制前准备阶段，主要是指筹备并召开预算启动会、下发预算编制模板。根据预算指引制定公司详细的全面预算指导文件，筹备预算启动会。全面预算指导文件包括：预算编制要求、预算编制模板、预算编制手册、预算编制时间安排等。组织召开预算启动会，会上讲解年度预算编制工作及具体要求、各部门预算编制项目及具体负责人，下发全面预算指导文件。
（2）编制与评审阶段
编制与评审阶段，是指各部门预算负责人员在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一年度的预算草案，由财务部进行初审并汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算形成预算初稿。组织并召开预算评审会，会上解答各部门预算编制中存在的问题，审议各部门及公司整体全面预算初稿，提出修改意见。各部门根据预算评审会的意见修改年度预算并提交预算管理人员审核，预算管理人员修改预算初稿并形成预算二稿提交预算管理委员会审核，最终形成预算定稿报执委会审批通过。
（3）审议批准阶段
审议批准阶段，就是将执委会审批通过的年度预算方案报董事会审批通过。
（二）全面预算的执行与管控
全面预算管理不仅要重视预算的编制工作，更重要的是加强预算在实施过程中的管控，来指导各部门如何完成预算。通过对预算工作的事前计划、事中执行、事后总结三大环节的管控，完成公司年度经营指标，进而实现公司的管理目标。
1．预算的执行
（1）预算执行责任人
各部门预算负责人员是各项目预算具体执行人员，各部门经理是预算执行的直接责任人，预算管理人员对预算各项目的执行情况负有审核监督的责任。
（2）预算执行的原则
全面预算执行控制方法原则上依照金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。金额管理：从预算的金额方面进行管理。原则上，一个部门所负责的成本费用预算金额要控制在本部门内，但个别项目如交际应酬费、办公类费用金额必须严格按照预算金额执行；预算项目管理：按预算的项目进行管理，不同预算项目之间原则上不得相互充抵，如资本性预算各项目间不得随意进行调剂；数量管理：对一些预算项目（如装卸设备领用轮胎）除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
（3）预算执行程序
各部门预算负责人员按照预算管理人员下达的年度预算目标，根据各项目预计的进度合理安排月度分解，避免将全年指标平均分摊至12个月，也避免集中安排项目执行；项目实施过程中，预算负责人员针对项目性工作撰写项目申请报告，待预算管理委员会批准后方可执行，非项目性工作根据分月预算执行，其中一次性执行的项目执行金额小于等于年度预算，阶段性推进执行的项目金额小于等于分月预算金额；对无预算项目或超出预算额度的项目申请预算调剂，经预算管理委员会批准后方可执行。
2．预算的管控
全面预算必须实施全程管理，应采取有力的监督手段和保障措施，重视预算管理是否有效落实，通过事前计划、事中执行、事后总结三大环节的管控保证预算的实施。主要管控措施如下：
（1）审核月度分解：经各部门经理审核通过的月度分解需由预算管理人员进行审核，从财务的角度审核预算项目进度安排的合理性，并由预算管理人员负责与各部门负责人进行沟通、协调，逐项确认后发布实施。
（2）审核请款单：对每笔请款单的请款项目及请款额度进行审核，确认是否与预算相符，对于无预算项目或超预算额度的，不予通过。
（3）审核预算调剂申请：如确需增加付款项目或额度的，须由各项目负责部门提交预算项目或预算额度调剂申请，申请需详细列明需要预算额度调剂的原因，原则上从本部门其他项目额度中调剂，若需要通过部门间调剂，需获得相应部门负责人签字同意，调剂申请中注明调剂后各项目的额度是否控制在年度预算范围内，经预算管理委员会审批同意后方可进行调剂。
（4）建立预算执行进度表：对于预算管理人员审核通过的付款项目，在《预算执行进度表》上进行预登记，以确保预算动态管控的准确性和及时性。
（三）全面预算的考核
1．考核的目的
考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性；分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供建议；评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。
2．考核的原则
（1）目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。
（2）激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。
（3）时效原则：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。
（4）全面评价原则：以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。
（5）例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如航运市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
3．考核的内容
笔者所在公司将预算考核分为月度考核和年度考核，设定不同的考核指标，月度考核通过计划兑现差异率、执行差异率、项目执行差异率三项指标分别对各部门上报的预算项目按月度进行考核；年度考核通过预算额度执行差异率、项目执行差异率、预算项目调剂次数、预算额度调剂次数四项指标分别对各部门的预算项目按年度进行考核。
三、全面预算实施的注意事项及建议
公司从全面预算实施至今，有效地降低公司各项成本费用，促进资源的优化配置，对年度经营目标的实现提供了有力的保障。但在实施的过程中，笔者注意到有若干环节还有待完善，故提出如下几点建议：
（一）完善预算编制流程
由于行业特点，笔者所在公司预算编制方式方法相对固定，建议由预算管理人员编制《预算编制指导手册》，指导各部门预算编制人员如何根据预算指引的要求，进行各部分预算的编制，在提高预算编制效率的同时，降低预算执行差异率，使预算编制工作做到科学、严谨，可行性强。
（二）转变重编制、轻执行的管理观念
目前全面预算管理，过于强调预算编制过程及预算编制的准确性，而忽视了预算的执行和考核环节。即使预算编制得再准确，若不严格执行、管控不到位，不仅会造成较大的预算执行差异，而且会影响公司全面预算管理工作的权威性，年度经营目标难以达到；如果不按预算考核办法规定严格考核，也会影响到预算管理工作的严肃性，削减员工执行预算的积极性。在今后的工作中，应加大预算的管控力度，严格执行预算考核。
（三）推行全面预算管理系统
目前的预算编制、管控及考核工作均以手工为主，缺少一个适合公司实际情况的预算系统。建议开发一套预算系统，设立预算编制、预算管控、预算考核三大模块，在提高全面预算管理工作效率的同时，减少人为干预的环节，加强预算工作的准确性及严肃性，确实将全面预算管理落到实处。
浅谈港口企业全面预算的实施
简介：笔者之前所在公司，推行全面预算已有四年的时间，从最初的全面预算编制的建立到现在预算管控的实施，在深入进行理论研究的基础上，结合港口企业的行业特点，探索出适合公司实际经营发展需要的全面预算管理体系。 笔者认为预算管理工作应更好地为公司总体目标服务，当前公司的管理 ...
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