从内控体系构建入手，提高工程施工企业财务管控成效[2]
简介：近年来，建筑企业在各行各业的发展中异军突起，在国民经济中的地位也越来越重要，而建筑施工行业之间的恶性竞争、低价中标等内部控制缺失现象给施工企业生存和发展带来了巨大的挑战。众多见诸媒体的塌桥等安全事故，暴露出建筑施工企业财务管控过程中隐藏的风险，也再一次警示管理 ...
2．中标进场阶段
在中标后上场前这一阶段，为了锁定效益，及时进行识别、评估风险，最有效的办法就是让责任成本管理小组奔赴施工现场实是求事地编制责任预算，确定上缴款比例及金额，划分责任，将责任成本落实到人，通过激励约束机制让其自觉防范风险。内部审计部门运用风险导向理念监督责任预算编制过程，对其合理性、可行性给予客观、公正评价。
3．施工阶段
在施工阶段，首先要关注合同签订和履行风险，包括劳务分包合同、租赁合同等，主要包括：（1）看合同条款的客观性、完整性和公允性。合同条款是否存在漏洞，是否存在霸王条款，是否存在不完善或没有转移风险的担保、索赔和保险等相应条款，是否缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款等。（2）劳务分包方面。主要考虑由于劳务分包方选择不当，遇到劳务分包方违约，不能按质、按量、按期完成分包工程，从而影响整个工程的进度或发生经济损失。（3）全程监督所有合同的执行情况，关注合同变更、补充协议的合理性、合规性，以及质量与安全管理风险。
4．资金控制
资金是企业维持运转的血液，对建筑施工企业而言，更是如此。主要是由于其所涉及的业务一般都是金额较大的项目，资金链一旦出现问题，将直接造成项目施工的停滞，企业也就难以生存下去。因此，建筑施工企业另一个重要的内部控制关键点在于资金控制。控制资金风险要加强对保证金、垫资款的催收。企业对垫资方式、归还方式、归还期限等做出明确的规定，最大限度地减少垫资风险。对付出的保证金要采取递退式返还方式，及时收回资金，降低风险。另外加强资金的统筹管理，加速周转，不断拓宽融资渠道，形成强大的资金支持体系。
三、优化建筑施工企业财务管控的内部控制措施
1．以管控架构为方向调整组织结构，明确划分责、权、利
目前我国建筑企业大多存在着管理层次多、组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，在实际运作中多采取项目分包的形式，项目经理绕过公司层面的管理，使企业的财务、审计、质检部门形同虚设。这样做的后果一方面导致工程项目质量失控，另一方面还会导致公司失去控制力与核心竞争力。
建筑企业（尤其是集团型建筑企业）应把人、财、物权进行合理划分，将最终的控制权放到董事会层面，应强化总部的财务、审计及质量控制的功能，以明确的部门职责、管理制度约束项目经理或分支机构的权利，明确项目或分支机构中的关键岗位，建立有效的内部奖惩机制，实现对核心员工的有效监督与激励。
2．建立风险评估体系，对企业风险进行全面评估
全面评估企业的风险是构建有效内控体系的前提。建筑企业应当成立专门的风险管理团队（或内控团队）系统识别企业的风险，分析风险发生的后果及发生的频率，建立风险数据库，区别重大风险、重要风险及一般风险，明确企业对不同风险的应对策略，实施全面风险管理。
3．以重大风险、关键流程为核心加强内部控制
构建有效的内控体系是一个循序渐进的过程，是企业制度再梳理、权利再分配的过程，各种不同的思想、权利、制度会在这个过程中碰撞、博弈，所以管理层要想取得内控方面真正的进步，就要从关键循环、关键控制点入手，由浅入深，打一场“持久战”。
企业的内控问题分布在企业运营环节的方方面面，由此可以把整个内控的改进分为几个阶段，制定短期、中期、长期的目标：有重大缺陷的放在短期的目标中，非重大缺陷按其严重程度放到中期和长期目标中。内控工作应由管理层牵头，“重症猛药”进行整改，在取得一定成效后，再加以巩固，逐层推进。
由上文可知，目前我国建筑施工企业的内控缺陷往往集中于资金管理、采购循环管理、合同管理、工程管理这几个关键环节，因此构建内控体系，可以这几个循环为核心，针对关键风险点制定控制目标和措施，并规范相关的流程、制度和表单。
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