2012年，中央企业全面开展“管理提升活动”，集中力量推进企业整体管理水平的提升。作为企业提升管理水平、增强风险防范能力的重要保障——内部控制，再次走到台前。同年5月，国务院国资委下发《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资评价发[2012]68号），明确要求各中央企业要以管理提升活动为契机，结合本单位内部控制实际情况，以流程梳理为基础，以关键控制活动为重点，以风险管理为导向，以财务内部控制为切入点，进一步推进企业内部控制整体建设持续改进，全面构建和完善内部控制体系。
在新形式、新的发展思路下，如何进一步拓展企业内部控制体系的风险防范面、加强过程监督和评价效果、持续优化企业内部控制体系成为亟待解决的问题。
一、内控控制建设存在的问题
（一）未形成全员参与的氛围
按照财政部《企业内部控制基本规范》的规定，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工参与实施的管理过程，事关公司组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、经营管理、资产管理等方方面面，涉及公司各项业务、各个部门，涉及全部岗位、全体员工。而目前大多数企业的内控工作基本由财务人员在参与实施，其他职能部门参与的相对较少，未形成全员参与的氛围。
（二）内控评价中发现的问题需要进一步跟进落实
由于目前内控评价工作基本由企业财务人员在组织实施，而内部控制评价发现的问题涉及到公司各个层面，因此，针对评价中发现的问题或缺陷提出的整改建议很难被采纳。如果对查出问题不整改不落实，内控监督评价便失去了其应有的作用。加上个别单位对企业实行内控控制重要性的认识不够，对于内控评估中发现的问题没有及时纠正，最终难以形成内控“设计－执行－评估－整改与优化”的闭环管理。
二、对内控的认识误区
在实际工作中，对内部控制的认识容易产生以下误区：
（一）认为内部控制体系一旦建成即可终身受用
内部控制是一个不断发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环过程。内部控制每一项控制措施都有明确的目的和固定的控制方式。一旦公司的业务范围、外部经营环境发生变化，就可能导致原有控制措施和新的控制目标发生偏离。
（二）过分强调内部控制的财务目标，忽视其他目标
实际工作中，容易产生过分强调内部控制的财务目标，忽视内部控制的经营性、战略性目标的误区。内部控制可划分为内部财务控制和内部管理控制，前者的目的是保护企业资产安全，财务报告及有关信息真实完整；后者的目的是合理保证企业经营合法合规、提高企业经营效率和效果，促使企业实现发展战略。
（三）将内部控制完全等同于规章制度建设
有些人可能认为，所谓内部控制就是整章建制，建立了规章制度就实现了内部控制。现实工作中，部分大型企业在实施内部控制工作时，以出台一套制度汇编为目标。必须承认，内部控制需要以一定的规章制度为载体，但它绝不等同于简单的整章建制。如果制度制定得不科学、不合理，制度越多，越费力气去执行，结果将导致管理越来越混乱，效益越来越差。
三、持续优化的建议
（一）进一步深化对内部控制的认识
强化内部控制是推动企业管理变革，实现强基固本、提升效率、防范风险的重要途径，是确保企业战略目标实现的重要措施。
因此，建议首先进一步提高公司管理层及全体员工对内部控制的重视程度。其次，将控制目标由关注业务执行的合法性和合规性趋向更高层次的战略控制，将内部控制作为落实公司发展战略的重要保障。第三，内部控制由日常管理趋向与公司法人治理相融合。
（二）优化与完善内控体系设计
1．构建内控工作组织体系
根据内部控制整合框架的观点，在构建内部控制体系时，应当设计具体领导、实施内部控制的组织基础，使内控工作贯穿于企业整个管理过程。因此，企业有必要在全集团构建内控工作组织。从纵向看，内控工作组织体系可以分三个层级，一是集团层面成立内部控制工作领导小组，负责协调、指导全集团内控的体系建设、优化和有效实施；二是集团层面成立内控工作办公室，负责内控工作的具体实施；三是在各子公司成立内控工作小组，负责公司各业务板块的内控工作。从横向看，内控体系建设、实施部门应当和监督评价部门相互独立。通常由财务或经营管理部门负责内控体系的建设、实施，由公司审计部门负责内控监督评价。
需提醒的是，为避免出现内部控制组织成摆设的问题，公司应赋予其必要、适当的权责，同时加强考核，只有这样才能真正保证内部控制组织的职责得到有效的执行。
2．建立和完善内部控制持续优化机制
依据内控的理论，完善的内部控制体系不仅覆盖面全、可操作性强、程序规范，而且可以持续动态优化。因此，公司在对内控体系进行优化时应考虑建立和完善内控动态维护机制。初步设想可由监督评价部门（审计部或中介机构）与内控建设实施部门（具体业务部门或内控工作小组）进行联动。负责监督评价的部门定期（半年或一年）根据公司的业务变化对内部控制流程进行评价，对不适用最新经营情况或已不存在的控制点提出更新或取消建议，对需要优化、完善的控制点提出修改建议，提交内控建设实施部门。
（三）加强宣传和培训工作，夯实内控人文基础
内控是一个全员参与的管理过程。一个完善的内部控制系统，应投射出一种良好的内控人文氛围：公司内每个人都清楚地知道自己的职责所在，并在履行上保持主动性，为实现公司发展目标尽职尽责。当然，内控人文基础的建设需要经历相当长的一段时期，在这个过程中，公司应加大内控宣传力度，宣传内控政策，使每个人都理解内控的真正内涵，使内控深入人心。条件允许的情况下，公司应定期组织内控业务培训，在提升内控水平的同时培养内控团队骨干。同时，公司应加强考核奖罚力度，定期对员工业绩进行考核，奖惩分明。真正调动每一个员工参与工作的热忱，健全的内部控制系统才可以得到有效实施。
（四）发挥信息系统在内部控制中的作用，推进财务业务一体化
企业财务系统信息化应该包括两个层面。一是公司所属各业务板块的应用，它主要解决从业务发生到最终形成财务报告的信息化问题；二是从集团公司总部的角度来看，关键应该考虑如何统筹规范设计并及时获得全面财务信息，为决策提供支持。公司目前采用的信息系统在内部控制中发挥了良好的作用。为进一步发挥系统在内控中的作用，公司应不断加强对信息系统的开发利用，开发新模块，拓展信息系统的业务覆盖范围，保证信息系统环境下的内部控制的有效性。同时，公司还要关注系统本身的内部控制，确保信息系统正常运行和数据库安全。
浅谈企业内部控制体系的持续优化
简介： 2012年，中央企业全面开展“管理提升活动”，集中力量推进企业整体管理水平的提升。作为企业提升管理水平、增强风险防范能力的重要保障——内部控制，再次走到台前。同年5月，国务院国资委下发《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资评价发[2012]68号），明确要求 ...
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