经济增加值考核对中央企业发展的现实意义[2]
简介：2012年“两会”前夕，武钢宣布“十二五”期间计划投资390亿元发展非钢产业，使“武钢养猪”成为热点话题，又有茅台逆市进军房地产，引发了新一轮有关“央企定位”的讨论。早在2006年7月，国资委就出台了《中央企业投资监督管理暂行办法》，提出要引导企业投资向主业集中，控制非主业投 ...
（三）优化组织结构，提高经营效率
效率提高的本质是降低消耗，就是要用更少的投入达到更好的效果。与民营企业相比，中央企业的决策效率和组织协同能力都存在着不小的差距。央企要提高经营效率，需要从优化组织结构和引进先进的管理方法两个方面做好顶层设计。
1．以价值管理为主线，重构管理流程
企业生产经营的过程是企业产品价值实现的过程。为使企业部门之间的协调配合更加合理有效，降低消耗，应科学设计管理流程，将各部门划分为创造价值的部门和为创造价值提供保障的部门，减少非增值活动制约核心增值活动，其基本原则就是ESIA(清除、简化、整合、自动化）。删除无附加价值的步骤，简化所有过于复杂的环节，集成部门功能，理顺流程过程；运用先进的信息技术加速流程运转提高流程运行质量。
2．健全全面预算管理，构建价值管理体系
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，其实质就是价值管理。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，对提升战略管理能力，有效地监控与考核，高效使用企业资源，有效管理经营风险，提升收入及节约成本等方面发挥着重要作用。全面预算管理通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司完善推广后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
中央企业应当逐步建立和完善全面预算管理体系，明确企业的阶段发展目标，科学调度企业资源，约束和规范企业的经营行为，为实现企业的价值管理战略构架平台。
（四）加强资金集约化管理，优化资本结构
经济全球化、产业细分和通讯技术的发展，将企业传统的封闭式发展模式打破，企业面临着由生产管理型向资本管理型的转变，企业的盈利重点也由降低成本、挖掘潜力向加速资本流动、高效配置资源转变。中央企业要想将规模优势转化为效益优势，必须加强资金集约化管理，提高资金使用效率。财务管理软件和硬件的大幅提升，为企业实施资金集约化管理打造了坚实的平台。
资金集约化管理对中央企业产业升级的意义主要表现在以下几个方面：一是实现资本的规模效益，降低融资成本。二是实施收支两条线，促进企业集团预算的准确性和科学性。三是提高集团内部标准化管理的水平。四是可以实时掌握集团经营状况，加强集团的风险掌控。五是可以清理集团内部债务，优化资本结构，降低资本基数。
（五）营造以价值创造为核心的企业文化
企业文化是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和，是企业员工对企业的盈利模式、管理制度及分配机制的认同感。中央企业应该营造以价值创造为核心的企业文化，将职工价值与企业价值的实现统一起来。一是要以薪酬管理为切入点，建立公平与宽松的沟通平台，将企业的战略目标和战略意图灌输到企业每个员工，借助相对公平的薪酬制度和考核奖惩机制，实现企业的意志和员工的切身利益的统一；二是加强企业工会组织的作用，建立开放的管理模式，加强管理层与企业员工的沟通，唤醒企业员工的主人翁意识和对企业业绩的责任感，积极、自觉地参与企业的生产活动与管理活动，弥补经营者的性格缺陷和工作疏漏，增强企业凝聚力。
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