以收入分配控制额度为核心的财务内控框架构建[2]
简介：企业作为一个独立的法人单位，收入分配直接涉及到部门负责人和职工的切身利益，抓住收入分配这个核心，结合配套的相关制度，将职能科室分散的管理制度，科学的链接到同一内控框架，通过财务内控管理流程促进各项管理，体现出管住了流程就等于管住了企业，管好了流程就等于管好了企业，优化 ...
4．质量检验部门制度建设重点
生产经营科在下达生产经费的同时按项目的10%预留质量保证金(部门自接任务的质量保证金按合同金额的10%，外协项目在合同中需注明不低于合同总金额15%的质量保证金)，质量保证金在项目通过省质检站或用户验收后，由检验科根据项目具体终检、验收情况，下达质量经费。
三、流程与制度关系
内部控制的核心就是流程。流程化、规范化和标准化是企业追求长远发展、持续发展的要求，这其中流程是企业精细化管理的基因。流程是由组织、流程、绩效这三个要素构成的。组织是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。流程是指把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动，包括管理流程与业务流程。绩效则是指目标达成的程度，是考核员工工作效果的重要指标。
流程、制度均是企业管控体系中不可缺少的部分，而二者之间既有区别，又有联系.区别可以体现在以下三个方面：一是由来的不同。当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的方方面面，于是就有了制度。而流程则不同，自企业建立开始就有了流程，只是在不同规模、不同阶段，流程的表现形式不同而已。流程是随着企业的变化而不断持续改进而来的。二是管理思想的不同。流程就像是河流，而制度就是巩固河道的堤坝。所以流程强调的是“以导治水”，强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。而制度则强调“以堵治水”，强调不能做什么，强调“做了某一事情的后果的处理方法”。三是局部与全局的不同。制度更多的是针对局部问题而制定的规则，彼此之间会有重叠，但不存在上下游或者层级的关系。将企业分块的制度堆积起来将覆盖到企业管理与业务运作的每个角落。而流程针对的则是全局，整个企业的价值链可以作为总流程，其内部又可以根据不同的分类原则分成诸多子流程，并且不断细分，这就是流程的分类分级。上下级流程之间存在从属关系，同级流程之间存在上下游关系。虽然流程具有全局性，但其注重的是关键业务的运转，而不要求覆盖到每个面。
然而，流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面，彼此之间具有密切的联系，并不相互隔离也无法彼此取代。联系体现在两方面：一方面，流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。另一方面，制度是流程得以执行的保证。通过适当制度的执行能加强对流程执行的约束。比如“惩罚”制度能制止因个体原因而影响流程功能实现的现象，而“奖励”制度则会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程运转得到改善。因此，流程是河道，制度是堤坝，梳理河道和加固堤坝都不可或缺。
虽然流程与制度既有联系又有区别，但是它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业管理的核心。
四、财务内控框架构建流程图
生产部门对检验科下达质量经费单，生产经营科下达生产经费单，财务科出据项目回款结算单，以及单位内部往来结算单一并汇总。生产部门提出职工收入分配额度申请送达到劳人科，由劳人科依次按流程送检验科、生产科审核签字。财务科结算(在生产部门有节余的前提下)签字，并报分管领导最后批准，这种方法的实施，对质量的重视程度、市场回款到账率、工作效率的提高都有明显的作用（见图1）。
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