全面预算管理是现代企业不可或缺的管理手段，我国越来越多的企业引入了这一管理手段，其积极作用也得到了企业的广泛认同。但是，世界上没有尽善尽美的管理制度，全面预算管理也不例外。如何有效防范“预算松弛”就是大多企业所遇到的最为普遍的课题。
一、预算松弛的表观特点
我们知道，全面预算体系的支撑基础是各种被量化的预算指标，预算指标是企业管理层对预算执行单位进行考核的重要依据，预算指标的完成情况往往与执行单位的薪酬、奖惩、业绩评价等切实利益直接挂钩。因此，预算执行单位为了能够较好的完成预算指标，并从中获得最大收益，往往会在制定预算指标时故意高估成本费用类指标、压低收入效益类指标，从而获得较大的预算执行空间，以便轻松完成预算，这就导致了“预算松弛”。
预算松弛的其主要现象有：（1）预算执行者夸大完成预算难度、压低产品产销量、低估产品价格等指标，从而低估利润等效益类指标；（2）预算执行者故意高估各项成本费用支出，夸大各项消耗性技术指标；（3）预算执行者为争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目批准后，又不断扩大投资规模等。
二、预算松弛对企业的不利影响
预算松弛现象普遍存在于企业的预算管理之中，对企业来说，预算松弛既有积极的一面，有助于执行者，即所属管理部门、下级单位或员工实现预定目标，获得相应奖励，因此它能够激发出执行者的工作热情和自信。但也有消极的一面，而且其消极的影响带来的危害性更大，损坏了企业整体利益。
一是宽松的预算使得企业难以实现既定的利润目标。一般说来，参与式预算可以鼓舞员工士气，强化员工的主人翁意识，提高预算执行者的自觉性，从而提高效率，取得好的业绩。但是过于宽松的预算激发不出企业的发展潜力，会带来大量无效成本，比如销售部门为了更易实现目标而低估销售收入，而生产部门则会高估成本费用，以及消耗性技术指标等。造成企业时间和精力的浪费，使得企业成本不能实现最小化，利润也就达不到最大，企业的整体效益受到不利的影响。
二是预算松弛会影响企业各部门或下级单位之间的协调运行，降低企业经营效率。预算松弛的存在，为预算执行者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。例如预算编制是采用销售预算为起点方式，当销售部门可以达到1亿元的销售目标，而预算只做了8千万元，那么，其他的部门只能相应地按照8千万元的销售预算编制本部门的成本、费用等预算。然而，当销售部门的业绩超过了8千万元时，其他部门只能增加支出。但是，由于其他部门可能准备不足，无法承受销售部门追加的预算，必然会影响部门之间的协调运作，造成企业经营效率的降低，达不到企业施行预算管理的真正目的。
三、导致预算松弛的诱因
（一）对预算期经营状况的判断差异
对于预算期的经营状况，人们往往根据现有资料和经验，采用的是预计方式来推测。全面预算管理，即是未雨绸缪，企业采用这种方式对资源进行统筹、规划，是对未来的生产经营进行预测。但由于未来市场需求、原料价格等方面的有效信息具有不确定性，因此再高明的企业管理者也无法完全准确预测未来，况且当前的市场经济环境下，各种市场的变数越来越大，预算中与之相关联的因素就更具有显著的变动性。因此为应对弹性因素的变动空间，企业预算管理中常常宽打窄用，从而出现预算松弛现象。
（二）企业管理层与执行者之间信息的不对称性
企业预算编制的方式一般按照上下结合、分级编制、逐级汇总的方式，采用全员参与式预算管理。参与预算的编制是企业内部上下级之间在确定预算目标时不断博弈的一个过程，而这个过程也是上下级部门信息传递的过程。在这一过程中，看似上级管理者主导了预算的编制，其实，由于时间、专业性及信息传递渠道等原因，管理者实际处于信息劣势，即对很多原料采购价格走势、存货库存结构、生产设备运行状况、产品销售价格走势等内外部信息的掌握程度不如具体执行的部门和单位。管理层即使知道存在信息不对称的情况，有时也无可奈何，无法完全获得准确的数据。使得执行方利用其信息优势从而在预算编制过程中，隐瞒部分信息，获得预算剩余，形成预算松弛。
（三）预算执行结果作为考核标准的不足之处
在现代企业的绩效考核中，企业管理层对执行者的考核更多考虑的是实现预算指标的程度。而执行者为了获得更好的绩效考核结果，在预算管理中会更积极的人为造成预算松弛。原因在于预算执行者参与预算的制定，反过来又作为预算执行者的业绩考核标准。显然，预算的执行者会根据自己能够完成的真实业绩，通过制定比实际业绩低的预算目标，造成自己能够超额完成预算目标的假象，获取管理层的赞许，得到更多的利益。
（四）企业整体与个体目标利益的不统一
在预算编制过程中，高层管理者和下级单位的管理人员以及基层员工的目标往往是不一致的。高层管理者从宏观的长远的角度，注重企业的长期目标和持续性增长，强调企业整体价值的最大化，从整个企业的目标和资源分配情况对预算进行平衡和调整。但下级单位往往把自身利益摆在集体利益之前，倾向于维护本单位或自身的利益。出于对风险的规避，预算执行者在参与制定预算的时候，就会事先为自己保留一定的弹性空间。
四、预算松弛的防范措施
对企业预算管理来说，出现一定程度上的“预算松弛”是一种正常现象，虽然有积极的一面，但由于其负面影响较大，损坏了企业整体利益。因此，为了能使企业的预算管理有效进行，需要想方设法采取措施来控制这种“松弛”问题，尽可能把它限制在可控范围之内。
（一）加强信息沟通与交流，完善预算编制方式
企业管理层应多渠道向员工宣传企业战略、发展愿景和企业文化，并对员工进行专业培训和道德教育，最大限度使员工的个人目标、部门目标与企业目标保持一致，并能融合在一起。要使公司组织中的各行为主体可以清晰地看到：通过公司目标的实现可以使个人的努力获得更大的报酬，公司的生存和发展与个人价值的实现息息相关，从而诱发个人对组织的认同和完成工作任务的强烈愿望，将公司目标吸收、融化到个人行为中，从而较好地消除本位主义对预算编制的消极影响。
另外，员工既是预算制定的参与者，也是预算的执行者和预算制度的被考核者，因此在预算过程中应该既要注意发挥员工的主观能动性，鼓励员工积极参与预算的管理工作，同时又要慎重确定下级参与预算编制的程度和方式，企业还需要建立科学化、标准化的工作流程以及高效率的组织机构，以加强各部门及员工之间的沟通和交流，提高企业预算管理的透明化，加强信息交流与沟通可以有效地减轻信息不对称给企业预算造成的影响。
（二）实施弹性预算，执行过程中及时调整
预算管理重点在于执行和实施。为促进预算的有效实施，必要时可根据实际情况进行检查、修订和调整。尽管企业在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面外部经济形势和内部生产经营情况也在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以预算管理不能一成不变，应该以变应变，建立完善的预算调整机制，增加预算的弹性和柔性。
通常情况下，企业应该每经过一个季度之后，就需要分析、总结前期进度预算执行情况，查找出预算执行差异的具体原因，预测未来的发展趋势，以对预算进行全面或个别指标的调整。在遇到重大变化时，应该及时对预算进行调整或重新修订预算指标，以达到预期目标。
（三）完善预算考核机制，弱化预算“刚性”特征
预算的考核是企业预算贯彻实施的有效保证，但这需要企业各项预算目标制定的合理性和考核方式的灵活性，以避免预算考核给预算执行者造成非常大的压力，从而抑制下级编制预算中的过于松弛现象。
在这一方面，很多企业和有关专家进行了大量探索，笔者比较倾向于采用联合确定基础法，此法基本思想为：各报基础，算数平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。其具体实施思路是，先由企业管理层提出一个基本要求数，然后再由下级执行者自己报出一个数，管理层选择出一定的权数将两者提出的数据进行加权平均，从而得出奖罚基数。年终时，根据实际完成数，对于超基数的给予超额完成数百分之七十的奖励；下级执行者实际完成低于其自报数，对于少报部分的百分之五十进行罚款。即：
执行者收入=超额数×奖励系数-少报数×受罚系数
从年终计算结果来看，下级自报数越接近其实际完成，奖励越多；若等于其实际完成，所奖励最多；若自报数偏离实际完成，即使完成所定基数也会受罚，自报数越低，罚的越多。对于费用指标预算，则可以反方向进行操作。实践证明，这是一种降低预算松弛的有效方法，实际实施中，常常出现下属单位为了得到奖励，主动“跳起来摘苹果”的良好现象，其结果使得企业的获利能力显著提高。
另一方面，在我国企业中，对于预算往往强调其“刚性”，要求下属单位在预算执行中要不折不扣推行，并严格按照预算标准进行考核，以实施奖罚。但在实际工作中，如果企业受外部环境和内部生产经营变化影响较大，而且又具有多变性，在这种情况下，企业业绩考核中，严格把预算指标作为评价标准是显然不合理的，会打击员工工作的积极性，应该尽量采取措施，弱化预算“刚性”特征，将预算作为一种辅助性的业绩评价标准，即不以预算为绝对考核标准，将其作为考核的参考依据，进而减少人为因素造成的预算松弛。
浅论企业全面预算管理的松弛与防范
简介：全面预算管理是现代企业不可或缺的管理手段，我国越来越多的企业引入了这一管理手段，其积极作用也得到了企业的广泛认同。但是，世界上没有尽善尽美的管理制度，全面预算管理也不例外。如何有效防范“预算松弛”就是大多企业所遇到的最为普遍的课题。 一、预算松弛的表观特点 ...
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