探究科学运用成本预算管理的重大意义[2]
简介：成本管理的核心是企业通过一切可能的方式和手段，筑牢企业发展基础，以较低的成本获取较大的回报，成为市场竞争中抗压能力最强的竞争者，从而获取更大的发展空间。 一、科学运用预算管理机制，使预算机制成为企业低成本管理的有效推手 预算作为企业管理的一种有效控制手段，目 ...
二、科学研究管控成本费用方法，提升效率效果，变成本费用为企业发展的资源
1．人工成本管理
一是实行目标管理，严格控制总量是降低人工成本的根本途径。要加强对工资总额的控制，建立工资控制体系，将人工成本控制指标纳入经营者目标责任制的考核内容；要更新用人观念和建立新的用工机制，科学控制用工总量。辽宁销售通过工作写实和加油站定岗定编工作，对加油站员工工作情况有了更加清晰的了解和认识，推行驻站式承包管理模式，创新计量员集中管理机制或“一托二”、“一托三”式管理，使工作效率大幅度提升，管理水平进一步提高。
二是调整组织结构，提高优良工作氛围，是降低人工成本的基础工作。首先，要做到各部门职能清晰、权责到位，分工明确、考核有据，能够进行科学的评价和考核；其次，重点对加油站、油库一线操作员工的用工结构进行调理，做到用工强度和技术职级相结合，改善工作环境，工资津贴待遇向一线倾斜，提高一线员工工作积极性和忠诚度，降低人员流失率；再次，部门、岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。
三是提升人员素质，调动能动作用，是降低人工成本的核心措施。人员素质的提高是指综合素质的提高，主要是思想素质提高和业务素质提高两个方面。有了这两个提高，工作效率才能提高，企业效益才可能大幅度提升。效益的分母大了，人工成本相同的分子所占比例相应就小了。
四是建立激励机制，调动积极因素，是降低人工成本的动力因素。企业内部要按照“市场决定价格，价格决定成本，成本制约用工”的原则，把成本层层分解，形成“人人有责任，事事有人管”的人工成本控制责任体系，打破传统的以身份为标准的分配模式，降低合同和市场化用工工资级差，工资与绩效挂钩，分配与贡献结合，多劳多得，建立起责任主体自觉降低成本的激励约束机制，真正做到奖罚分明，严考核、硬兑现，使低成本发展战略有可靠的机制保证。
2．运输成本管理
石油石化行业把借助先进的信息技术手段实现“成品油二次配送优化”，视为突破销售企业发展瓶颈的重要途径。
“配送优化”就是构筑先进的油品配送管理理念，打破行政区划，合理优化运距，借助科技含量高的油品配送业务管理软件，结合成品油销售企业现有的IC卡和液位仪等系统，使信息系统向数据采集自动化、信息传输网络化和数据处理智能化的方向发展，以此实现加油站库存预知、主动补货和对各销售点、加油站资源调度及供需平衡的全面优化，加强对进销存状况的实时控制，保持合理库存、降低分销成本、提高资金周转效率，确保获得领先一步的竞争力。
一是通过配送优化，改变了配送流程，在配送这个环节上加入了信息技术。通过液位仪、IC卡等现代的信息化手段，使库存、销售数据实现了自动采集，结束了人工计量和手工报表，实现了商品、资金、配送、信息的集中管理和流程、票据的统一。二是在管理上，实现了自动化，从源头上防止了不规范操作。配合GPS系统的使用，实现了对运输车辆和销售全过程的动态实时监控，使销售过程可视化，库存、销售价格管理更加透明。三是信息技术的普遍运用，进一步增强了企业的活力，实现管理模式更新，搭建快捷、畅通、安全的物流信息通道。远程监控系统，不仅使过程管理更科学、更安全，还使现场科学管理得到进一步强化，从而使企业真正步入现代化轨道。
3．修理费用管理
确立项目维修以“轻重缓急、安全第一、效益至上”为原则，充分发挥资产的创效能力。要明确实物资产管理部门，确立实物管理部门职责，建立资产使用、维护、保养之间责任制，强化资产清查，提升资产使用效率；要不断修订完善修理费管理办法，完善管理流程，按预算实施项目修理，杜绝维修增项扩项串项；成立专业化站、库日常维修队伍，提高资产使用效率，降低运行成本；加强对维修项目的检查，对较大维修项目事后要组织相关部门进行检查和项目评价；建立维修台账，跟踪维修效果，做好维修效果的评价和监督，力求达到“有计划、有督促、有检查”，避免重复修理。
4．租赁费管理
租赁费实行定额管理，以当前企业实际签订的租赁合同为依据，并合理预计新增加油站租赁费，确定预测期的租赁费支出额度。新增加油站、油库租赁必须严格立项申报和审批程序，地理位置偏远的油库不租，效益不达标的加油站不租，各种证照手续不全的不租，租赁期短的加油站不租。及时清退位置差、效益低、潜力小的到期租赁站。严格控制办公设施及其他非生产性的租赁项目，严格执行集团公司有关规定，不准车辆以租代购和变相租赁。
5．加强非生产性费用管理
强化费用量化控制，加强定额管理，重点对电费、水费、燃料费、办公费、电话费等可控费用实行分类测算、量化控制、定额管理。加强五项费用控制，规范五项费用的列支渠道，严格执行板块下发的《内部接待标准指导意见》，严格费用标准，确保五项费用合理降低。严格执行销售分公司下发的《内部接待标准指导意见》，树立艰苦奋斗作风，减少铺张浪费，倡导绿色办公，研究内部和外部会议的支出标准，确定会议开销项目，规定公出乘坐工具标准，限定住宿标准，减少不必要的差旅费支出。
6．积极进行税费筹划
税费筹划是现代企业不容忽视的研究课题，笔者单位多年致力于这方面的工作，最大限度降低税负，均衡纳税支出，并不断地更新筹划办法。首先，启用“税务会计系统”，对每一项经济业务进行税务识别，通过采集税收数据，计算会计准则与税收法规的差异，准确核算递延所得税资产和递延所得税负债，全面反映各种税费的实际情况，为税收筹划提供数据支持，初步实现对所得税的风险控制和业务管理。其次，针对价格调节基金、河道维护费等地方性收费征收标准较高、企业负担较重的问题，积极进行纳税筹划，通过各种渠道，与税务机关、政府有关部门协商沟通，争取优惠政策。
7．积极推进加油站费用定额管理
根据加油站销量和所在地点有针对性选择不同类型的加油站，找准费用支出习性，确定各类费用支出项目的消耗标准；以费用定额管理信息系统为载体，建立加油站费用定额数据库，为加油站费用预算和资金计划提供有力支持；深入剖析加油站量本利构成，确立不同类型加油站的盈利分界点，通过费用定额管理提取出维持不同类型加油站生存的必要费用耗费额，为油品价格策略提供有力数据支撑，为新增加油站立项预测分析提供可靠依据，最大限度提高加油站获利能力；在全面掌握加油站费用消耗标准基础上，形成控制费用支出的有效措施和方法，确立加油站差异营销方案，把公司的精细化管理不断推向深入，优化资产创效能力，不断提升企业的经济增加值。
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