——实施ERP的几点感触与建议
山西煤机制造公司是为煤炭生产企业提供运输装备的大型煤机制造企业。1998年管理信息系统的建立，成功实施了当时在西方国家广泛应用的制造资源计划（MRPII）计算机管理信息系统，为企业管理上水平打下了坚实的基础。
根据信息时代的特点与信息化发展的趋势，从2003年7月开始，公司又着手在原制造资源计划（MRPII）系统的基础上进行升级，扩展为ERP企业全面资源管理信息系统（以下简称ERP）。新系统将原制造资源计划（MRPII）信息系统、CAD辅助设计系统、CAPP工艺系统、财务成本管理系统、办公自动化系统等有机地结合起来，共实施了21个模块，形成了一个以经营为龙头，以财务管理为中心，以生产制造为主线，将产品研发、设计、工艺、人、财、物、供、产、销等企业全部资源纳入系统，覆盖企业全部经营活动，实现物流、信息流、资金流及工作流“四流合一”的管理信息系统，完成了公司的全面资源集成化管理。
ERP系统从2004年5月开始正式运行，运行状态良好，全面提升了企业现代化管理水平，实现了整体效率与效益的提高，显著提升了企业的竞争能力。2004年12月通过了山西省电子办组织的专家组对公司ERP项目实施的验收，完成了企业信息化历程的又一个飞跃，被山西省科技厅列为18个示范单位之一。2005年10月，该项目荣获原国家信息化产业部颁发的“国家倍增计划优秀项目”奖，2008年，公司被评为全国IT500强企业。
公司实施ERP管理信息系统的实践，并不是一帆风顺的，期间遇到了很多困难和问题，如员工的认识问题、信息系统与企业生产经营管理实际相衔接的问题、企业内部各种资源代码体系的建立问题、各种消耗标准定额的完善问题、账、卡、物一致的问题、基层终端在实践应用中的主动性问题、传统手工票据彻底摆脱的问题、决策信息的全方位支持问题等，需要企业在实践中不能急功近利，需结合实际逐点突破，扎实推进，在不断取得成效的基础上建立信心，成功实施，持续改进。
一、领导重视、全员动员和参与
ERP的实施是一项企业提高核心竞争力的战略工程、系统工程，也是一把手工程。要成功实施并且有成效，企业一把手必须充分重视、下定决心、身体力行、全力推动。一是对ERP的内涵与管理理念要有深刻的理解，认识到位；二要从内心真正想做。ERP不仅改变企业，也需要管理层接受新的先进的管理思想和管理理论，改变领导的思维模式与管理方法，包括改变领导者自己；三是做好资源的配置，成立以一把手为首的组织机构，做到职责明确，从组织上、机制上、财力上给予支持，并实施动态激励与考核，形成问题快速解决机制，才能实现顺利实施。四是做好动员与培训，传统的管理方式在干部员工的思想中根深蒂固，要迅速进行转变，难度很大，需要公司领导班子耐心细致地做好动员工作，转变干部员工的思想观念，逐步由被动接受转为主动应用，这点很重要。其次就是从骨干做起，在培养锻炼一批企业信息化建设复合型人才的同时，以点代面进行扎实的全员培训工作。
二、结合实际，科学规划和设计系统模块
实施ERP信息化工作，要根据企业的自身实际情况与管理目标的要求，提出自己的需求，开展管理创新和业务流程重组，选择适合自己的软件，按确立目标，整体规划、由易到难、分步实施、阶段到位、持续改进、逐步提升的程序与方法进行。在做需求与规划时，尤其应关注以下五个方面。
1．集团公司与子分公司定位的区别
企业集团公司是以资本纽带为主联合而成的大型经济组织，主要职能是筹资、投资、利润分配、资本运营，子分公司是产品经营。集团公司注重战略、决策与风险，子分公司注重价格、成本、利润。
由于职能定位不同、管理重点也就不同。因此，企业信息化规划应结合企业的内部组织结构与管理模式来制定，在满足集团财务与管理需求的同时，也要满足企业子、分公司内部管理的要求。
2．企业信息化与会计电算化的区别（见表1）
企业管理信息化必须从整个企业的角度，而不是仅仅从财务管理的角度来考虑与制定需求规划。
3．建立统一的信息化平台
从企业的长远发展来看，管理软件与设计软件，PDM软件、财务软件在信息化工作起步时，最好在同一个信息管理平台上，使用统一、规范的数据库与编码体系，实现多层次、一体化，避免建设分散、重复开发。否则，随着资料与信息的积累，就有可能形成“信息孤岛”，无法实现无缝联接，也会增加未来管理与工作难度。
4．做好与咨询公司、软件公司的定位
在做信息化功能需求与规划设计时，要依靠咨询公司、软件公司，但不能完全依赖咨询公司、软件公司，必须由企业自己做。在细致调研、全面分析的基础上，对管理现状与未来发展做深入的思考，做出的规划与设计才能做到与企业实际结合，提高信息化系统的针对性、实用性与操作性，使其发挥出应有的效果。
5．对企业优良管理方法的传承
在开展管理创新与业务流程重组时要兼顾企业优良管理方法的传承。一个企业能够生存与发展必然有着适合于自身、区别于别人的文化与管理，即不可模拟的核心竞争力。在做规划时，要把企业多年积累形成的、成熟的、被实践证明的优良的管理方法移置内嵌到企业信息化中去。
三、做好财务与业务的协同、融合
ERP企业信息化，要以经营为龙头，以财务管理为中心，以生产制造为主线的系统。财务管理是非常重要的一个方面，是企业资金流、价值流的体现。
ERP信息化要做到财务管理业务化、业务管理财务化。财务管理业务化，使财务会计信息的边界不断拓展，可靠性和相关性得到了大大加强，财务数据就成为立体的、有生命的；业务管理财务化，使业务活动有了价值观念，就有了投入与产出的关系，收入与成本的关系，财务管理就延伸到具体的业务工作中，财务管理就不仅仅是财务人员的事，而成为全体员工的事，实现了全员管理。
要在实践中实现这个目标，企业的财务部门和人员就必须做好以下四个方面的工作。
1．早介入、早学习
向业务部门学习、向计算机管理人员学习：一是了解现代信息知识。财务会计信息化是财务会计适应信息化发展要求的一次重大变革，只有比较深入地了解现代信息技术，才可能做到将现代信息技术与财务管理相融合；二是了解业务流程与要求，拓宽视野，改善知识结构，提升自身素质，成为跨职能复合人才，便于实现业务与财务的接口；三是结合企业实际与信息化带来的会计操作手段和核算程序方法改变等一系列历史性变革，提出财务管理的需求，满足整体设计要求，在功能需求中比较全面地体现财务与价值管理的要求，提升会计系统的能力。
2．加快企业财务管理模式的转变
在实施中，应充分利用ERP良好的技术环境，使业务流与资金流成为有机整体。通过在线管理、动态管理，完成财务管理由核算型向管理型的跨越，提高企业与财务管理水平，实现有效管理与监控。
3．做好三个结合
一是做好与公司战略的结合。财务信息化战略要和公司的规划、发展战略、发展目标一致，做到有机的衔接，才能有效实施；二是做好与企业内部控制的结合，财政部等5部委制定的《企业内部控制规定》及配套指引，要求各企业建立内部控制规范体系，这是一项重要工作，应把内部控制的要求融入与固化到企业信息化工作中，体现防范风险的要求，进一步提升企业的风险防范能力，满足企业内部管理的需要；三是要做好与企业各相关部门的结合。信息化是一个有机的集成系统，只有和各部门做好配合与沟通、协调与合作，才能实现整个企业的信息集成。
4．满足财务转型发展的需要
ERP管理信息化的实质是整个企业经营管理模式的变革，是管理创新和制度创新。现代公司财务管理，需要实现从利润管理到价值管理、从日常管理到战略管理、从经营者财务到投资者财务、从部门财务到流程财务、从财务分析到业绩管理的转型，把这些理念、内容与要求移植到ERP中，才能更好地发挥财务部门与人员在企业管理中的作用。
企业ERP信息化工程的建立，不代表实现管理手段的完善。管理不会是一劳永逸的，随着企业的发展，内外部环境的变化，新的问题会不断出现。在宏观经济趋缓、市场过度竞争、价格下滑、成本上升的情况下，更需要企业根据管理与市场对信息化系统的要求，不断地进行优化与改进，才能满足企业经营管理的需要，进一步提高企业核心竞争力，保持企业平稳可持续的发展。
浅论实施企业管理信息化应关注的几个问题
简介：——实施ERP的几点感触与建议山西煤机制造公司是为煤炭生产企业提供运输装备的大型煤机制造企业。1998年管理信息系统的建立，成功实施了当时在西方国家广泛应用的制造资源计划（MRPII）计算机管理信息系统，为企业管理上水平打下了坚实的基础。 根据信息时代的特点与信息化发 ...
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