笔者在文中探讨了非相关多元化战略的涵义及其产生动机，分析了我国企业在发展过程中存在的非相关多元化战略偏好，指出非相关多元化战略存在的多种风险，以期企业在实施非相关多元化战略时有所慎重。
一、非相关多元化战略概念
非相关多元化，又称离心多元化，是多元化战略的一种，是美国经营战略专家Hlgor·Ansoffd提出的四大基本经营战略之一，它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务的领域是新市场。
达尔文《物种起源》说：越是具有专业特长的、只捕捉一种动物的狼，在竞争中越是不容易被淘汰。因为它具有力量大，跑速快等赖以生存的优质能力；而什么动物都捕捉的狼，在竞争中越是容易被淘汰，因为虽然它什么能力都有，但是它什么能力都不突出，容易成为中间类型被灭绝。
在大自然中能够存活的动物固然具有很多特长功能，但是它们身上只有一个特长是最关键和最核心的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而我们国内一些企业好像什么都喜欢涉足，什么都不“精”，结果每一项都比不过对手，没有市场竞争力，容易短命。
笔者前期作了个课题调研：一个有着62年历史的公交企业，4年前，决定自主开发一块100亩的土地建设商品房。公司没有与房地产开发建设相关的专业人才；所需资金完全靠利率8%的职工借款。4年来，由于资金筹措不到位，国家房价调控，除拆除原地面建筑和新建围墙外，没有拿出商品房规划图及完整的工程预算。公司每年支付近300万元的借款利息，职工反响强烈。
笔者认为有必要再谈企业“非相关多元化”战略存在的、不可规避的风险。
二、企业非相关多元化战略的动机
企业非相关多元化战略的动机是企业内外部因素刺激的结果。国内外关于非相关多元化战略动机的观点有多种，笔者比较认同基于风险的观点：分散风险——公司通过非相关多元化的业务组合来分散公司经营中的非系统性风险，获取新的利润增长点。
一个企业从“单一”战略向“非相关多元化”战略转变，其目的是要提高企业的“利润池”，否则，企业任何形式的规模扩张和领域延伸都没有意义。
有个故事说，一个小和尚去采药，他选了最高的一座山爬，因为师父对他说山越高，草药越好。当他爬上第一个山头，正准备采药时，突然发现前面还有一座更高的山，于是他走到山下，又去爬那座更高的山。当他爬到第二个山头时，又发现了同样的情景，于是他又去爬另一座更高的山。就这样，他自己都忘记自己爬了几座山，天已经快黑了，药篮里却还空空如也。可是还有一座更高的山在远处……
在市场经济中，很多企业就像故事里的小和尚，想着一定还有比自己现在更好的、更理想的产业。其实，这种想法，只不过是心态在作崇。
三、企业非相关多元化战略潜在的风险
（一）非相关多元化战略风险之一——管理风险
管理风险是指由于流程管理、人员管理、技术管理的不完善所带来的风险。在我国，企业组织分工细、工作单一；学历教育分科多，专业更细，培养出来的通常是具有某一种专业能力的“偏才”，而不是具有多种专业能力的“通才”、“全才”，正所谓“术业有专攻”、“隔行如隔山”。
一旦企业实施非相关多元化战略，企业经营范围扩大，业务领域增加，管理的长度延长、宽度拓展，人才资源配置变得复杂，管理难度就越大。人才资源作为企业立足的根本，其重要性不言而喻。外行往往不懂业务，不懂专业，管理要么不到位，要么越位，甚或被内行人士所糊弄，管理容易失败。
以史玉柱巨人集团的兴衰为例：
1989年8月，史玉柱起步于天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，将M-6401推向市场，实现了历史性的突破。
1993年，巨人进入生物工程产业，由于管理不善，仅康元公司累计损失1亿元。
1996年，当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，一脚踏进房地产业。原来想建18层办公楼，后来一改再改，最后到70层，投资由原来的2亿元增加到12亿元。
由于巨人集团非相关多元化战略的疯狂扩张，原来的主导产业电脑业大量抽血，己基本失去了再造血的功能。公司不仅资金链崩溃，而且由于“外行管内行”，管理漏洞和弊端全部暴露无遗，遍及全国的分公司财物侵吞现象屡屡发生，史玉柱深感“家贼难防”，力不从心。
1995年底，巨人实施非相关多元化战略扩张不到半年时间，公司已面临着前所未有的危机，整个集团出现了“多米诺”效应，一倒全倒。1996年下半年，公司破产。巨人集团“非相关多元化”扩张宣告彻底失败。
可以说，巨人集团进入生物工程失败后，不吸取教训，后又盲目进入房地产行业，管理团队一开始就雾里看花，而后又是云山雾海，最后导致所有风险集中爆发，狼狈收场。对巨人来讲，教训之深刻是可想而知。
日本索尼公司进军好莱坞，投资数十亿美元收购哥伦比亚电影公司，成立了哥伦比亚三星公司，然而事实证明了“电器专家”并不必然是“电影专家”，索尼的好莱坞之梦成了一场噩梦:仓皇退出好莱坞，白白损失了数亿美元。
（二）非相关多元化战略风险之二——经营风险
经营风险又称营业风险，是指企业因生产经营过程中，供、产、销环节不确定性因素的影响导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。比如金融市场波动、行业特定风险、法律法规及特殊监管的风险、采购风险等。
当企业在固有的行业面临市场竞争越来越激烈时，决策层思考着另辟蹊径，将资源分散投入到一个崭新的、完全陌生的新领域。其实，“跨行并非万能药”，通过跨行企业不一定能获得一个良好的平台，不一定能给企业提供更大的利润空间。
三九集团作为中国百强企业之一，拥有涉及药业、食品加工业、房地产等，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。2000年末，三九集团倾尽全力打造“三九健康城”，宣称投资43亿元，用5年时间将“三九健康城”打造成“亚太地区最大的国际性健康、休闲和文化艺术中心”。但是，健康城征地手续不齐，很大程度上是块“生地”，三九集团进入后深陷泥足。除了集团对国家国民经济的发展方向和对房地产政策把握不准之外，项目投资的随意化和法律纠纷也是导致三九集团非相关多元化危机的主要原因。
（三）非相关多元化战略风险之三——财务风险
财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险，可分为因丧失偿债能力的筹资风险、因投资不确定性的投资风险以及因汇率不确定性的外汇风险。
任何企业实施非相关多元化战略，都将伴随着一个资金从传统产业向新兴产业大量转移的过程，必须经历一个高投入、低产出的阶段，意味着企业应具备企业资产质量优良，主业经营稳健，持续的高现金流，资产负债率合理。
如果企业在自有资金有限的情况下，以负债作为非相关多元化战略资金的唯一来源，就不切实际。高负债必定带来沉重的利息负担和巨大的支付风险。
巨人走上“多元化”道路后，资金供应与企业规模、结构表现出明显的不协调，信用等级降低，再融资能力弱，资金供应不上，主业因副业的抽血，自身造血功能不足，举步维艰；副业因主业提供的资金有限而半途停滞，难以为继。巨人由于套上了“停不了的红舞鞋”，“挖东墙补西墙”，最后是“东方不亮西方也不亮”。1995年底情况恶劣，“多米诺”效应蔓延，整个企业陷于经营困顿，回天无术，破产而终。
（四）非相关多元化战略风险之四——核心竞争力下降风险
企业核心竞争力是一个动态指态，如：科技进步，产品升级换代等，需要企业不断提升。企业在有限的资金能力下，疲于非相关多元化战略的资金筹措，忽略企业核心竞争力的整合、培育和发展，顾此失彼，原产业的技术创新成为一句空话，且很大可能使企业原有核心竞争力下降，甚至丧失原有的核心竞争力，本末倒置。
巨人以电脑起家，短期内匆匆涉足房地产、金融业、医药保健品等行业。项目分散了巨人的能力，使企业患上严重的“贫血症”，不久便拖跨了巨人。史玉柱后来在反思中承认：非相关多元化使巨人集团的主业——核心产品电脑的技术创新一度停滞，大量精力和资金投入到自己不熟悉的领域，舍本逐末，被胜利冲昏头脑，盲目的非相关多元化战略，使当年的巨人集团一败涂地。
四、结束语
据有关资料表明，亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度实施非相关多元化战略是其重要原因；80年代后，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡非相关多元化的反省。进入90年代后，中国不少有实力的企业纷纷冲着非相关多元化战略的“魅力”，怀揣着一种“时不我待”的躁动，雄心勃勃地实施非相关多元化战略，但折戟沉沙的不鲜见，今天还是重新回归主业。
笔者认为：企业实施非相关多元化战略，并不是“装到菜篮子都是菜”。战略扩张，必须理性和量力而行，控制风险，防止盲目投资和遍地开花。如果心存侥幸，迷信“东方不亮西方亮”，铤而走险地搞非相关多元化战略，无异于饮鸩止渴，其结果只会加速企业的衰败。
有句话说，方向比努力更重要。企业经营过程中，必须克服急功近利的心理，不要片面追求“大”而“全”，立足于企业自己拥有的核心竞争优势，做“专”而“精”，力求企业内生式增长。
再谈我国企业非相关多元化战略的风险
简介：笔者在文中探讨了非相关多元化战略的涵义及其产生动机，分析了我国企业在发展过程中存在的非相关多元化战略偏好，指出非相关多元化战略存在的多种风险，以期企业在实施非相关多元化战略时有所慎重。 一、非相关多元化战略概念 非相关多元化，又称离心多元化，是多元化战略的 ...
责任编辑：
参与评论
验证码：
用户名
