医院是具有公益职能和市场属性的矛盾统一体，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各医疗机构的难题。只有制定合理的绩效考核方案和分配方案，建立有效的激励机制，才能保证医院可持续发展。中山市黄圃人民医院作为一家典型的、历史悠久的二甲医院，笔者将对其实施岗位绩效工资和成本核算管理的过程进行探讨，以为更好完善我国医院薪酬分配制度提供借鉴。
一、绩效工资考核分配方案的基本框架
（一）绩效工资的组成
目前，医院的绩效工资是由两部分构成的，即基础性绩效工资、奖励性绩效工资，比重约4：6。其中基本性绩效工资根据全市统一的标准确定，包括了岗位津贴、生活补贴和节日补贴三个项目。而奖励性绩效工资则由市人事部门、卫生局和当地人民政府核定，一般按照基期人均标准和人员在编数量确定总额，发放比例控制在医院总成本的35%以下。
（二）绩效工资考核方案的制定
由于奖励性绩效工资没有统一的考核分配方案，各事业单位可以根据自身的实际情况制定。医院在综合考虑各方面的因素后，将奖励性绩效工资分成了五类奖励项目及设定相应的比例，其中包括效益奖励（50%）、考核奖励（30%）、风险奖励（10%）、科研奖励（5%）和其他补贴（5%）。
效益奖励项目是反映各核算科室经济效益的关键指标，结合了科室预算收支管理和成本核算的结果，主要用人均效益加以衡量，确定不同的分配比例并结合考核奖励项目中各要素的得分计算出科室的二次分配总额。
考核奖励项目是反映各核算科室社会效益的指标，一般包括工作负荷考核和质量指标考核。
风险奖励项目是反映临床医生手术风险、传染风险、二线医生责任风险和特殊岗位风险奖励。
科研奖励项目是针对积极开展临床科研工作，撰写学术论文、有国家、省、市立项和新技术推广的科室和个人进行的奖励。
其他补贴项目主要包括工改后取消的各类津、补贴。本院通过职工代表大会审议通过，保留了其中一部分，主要包括：加班补贴、夜班补贴、差旅补贴、下乡补贴、高温补贴、放射补贴和护理补贴等。
二、成本核算的内容和方式
由于效益奖励占绩效工资总额的比例最大，在分配中主要突出了人均效益的核心理念，因而成本管理工作就成为关键的环节，医院成本核算的组织和实施，比照了企业成本核算模式，以科室、部门为一个核算单位，充公反映各核算单位在成本管理和控制过程中的工作成效。具体核算时，首先确定科室收入的核算标准，严格按照“权责发生制”的原则分清各核算科室的当量收入，直接费用则按发生地予以归集，间接费用采用与该业务有密切联系的工作量标准按比例进行分摊。
（一）医院成本管理的内容
医院成本管理分为两部分：一是收支预算，二是成本核算和控制。
收支预算以基期的科室收费水平为预算基数，充分考虑新增科室、业务范围调整和科室之间人员调整等因素，以医疗市场变化与国家政策为导向，确定年度收入增长率，预测科室收入预算，以量入为出为原则制定科室支出预算。
科室的成本核算包括人力成本、物资成本、资产折旧、水电气、洗涤、维修、通讯、物业管理、中心供氧等多个项目，对行政、医疗、医技、药剂、医辅五类科室，分项、逐级、分步分配，合理结转科室成本，实现全院各类科室的全成本核算。
在住院医保收入的核算中，由于中山市采用的是单病种分值结算模式，每一分值的等值金额无法确定，一般要到每年6月份结束以后才会公布具体标准。这样就使得各个科室的业务收入出现了无法预料的收益或超支差额。通过两年多的数据测算，医院针对医保病人的收入核算制定了差额返还的递归表，严格控制住院费用的盲目增长或不正常盈余（见表一）。
（二）建立以经济核算为标准的绩效工资分配方法
经过不断的实践与总结，可以发现，全成本中有固定成本和变动成本，前者是科室自己不可控制的成本，后者是科室自己可以控制的，也是真正需要控制的成本，但所占比例很小。而有的时候，当科室要开展新技术、新项目或者引进设备时，折旧成本会大幅度增加，医院经常会出现医技科室绩效工资增长快过临床科室的现象，导致内部分配不平衡。
所以破除单一的以经济核算为标准的绩效工资分配方法，必须研究一套科室、合理的“差距”标准和可操作的办法。医院首先从宏观层面根据工作性质不同将医务人员分为科主任、高级医生、普通医生、护士长、护士、技术人员等六类，各类人员又根据五个方面来确定分配的要素。这五个方面是：对病人治疗效果影响程度、利用非人力资源的多少、岗位人才的投资成本多少、岗位人才的稀缺性、员工的承受力等。
根据这些内容采用要素权重法来将其具体化，在六类人员中最高与最低差距控制在3倍以内，这样就确定了每一类别人员之间的大致差距，为制定科室绩效工资的分配比例提供了科学的参考数据（见表二）。
三、奖励性绩效工资的计算与分配
绩效工资分配的原则及办法：实行按月分配，医院对科室实行结算分配，科室自主制定二次分配方案，可根据自身情况分配，也可参照医院制定的指导性分配方案进行分配，对于收不抵支的科室医院仅保证基础绩效工资的发放，亏损部分从第三个月的基础性绩效工资中扣除，如仍不够抵扣的留至第四个月，依此类推。
此外，为了保证绩效工资分配的合理性，医院成立了绩效考核领导小组，实行院科两级考核，绩效考核领导小组对科室负责人进行考核，科室负责人对科室工作人员进行考核，进一步强化科室负责人的职能；科室负责人必须对照医院制定的各类《岗位说明书》进行逐项考核，并将考核结果和分配方案报财务科备案。
四、绩效工资分配改革的效果分析
传统的单一“收支结余”分配办法极易造成科室片面追求经济效益，从而导致医疗质量下降、加重病人负担的现象。而在新的绩效工资分配方案中引入综合目标考核体系，可以很好地解决这种困扰医院的两难局面。
把绩效工资分配建立在成本核算模式的基础上能够改变以往“投入取向”的传统观念，强化全员成本意识，使职工更多的关注资源配置的效率性。
建立业务收支与绩效工资增长的直接关联关系，对成本控制加大了奖励力度，激励业务科室人员进行开源节流，节约资源收效更大。
医疗、护理 、医技、行政后勤人员在同等业务增长的情况下绩效奖金的增长幅度不同，同时科主任和一般工作人员在同等业务增长的情况下绩效奖金的增长幅度不同，能逐步拉开职差和级差。
护士长绩效奖金与业务科室人员平均绩效奖金挂钩，并由护理部提取30%作为护理人员的统筹基金，经过考核后二次分配，平衡了科室护士长的收入差距。
在该院的绩效工资分配体系中，明显拉大了收入的差距，并且这种差距是根据量化考核后动态变化的，基本实现了向临床一线倾斜，向技术、管理骨干倾斜，多劳多得、优劳优酬的分配目标。
医院成本管理与绩效工资分配模式探讨
简介：医院是具有公益职能和市场属性的矛盾统一体，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各医疗机构的难题。只有制定合理的绩效考核方案和分配方案，建立有效的激励机制，才能保证医院可持续发展。中山市黄圃人民医院作为一家典型的、历史悠久的二甲 ...
责任编辑：
参与评论
验证码：
用户名
