后金融危机时期，我国企业走出去的步伐不断加快，跨国并购案例时有发生，但其中蕴含的财务风险不容小觑，对跨国并购中的财务风险控制问题进行探讨，具有重要的现实意义。笔者藉此提出构建“STRONG”的财务管控模式，建立立体式、一体化的并购风险防控机制。
一、并购财务风险
并购财务风险是企业由于并购而涉及的各项财务活动引起的财务状况恶化，及由此产生的对并购方企业为经营融资及偿债能力的制约，或财务成果损失的不确定性。
（一）目标企业估值财务风险
对目标企业做出准确的估值与评价是确保并购成功的关键所在。但由于信息不对称、评估方法、政策稳定性等多方面因素，这一环节存在较大的财务风险。导致目标企业估值风险产生的因素主要有以下几个方面。
1．目标企业的股价
对上市公司而言，受证券市场有效性的制约，以股价反映目标企业价值的方法具有明显的局限性。各国证券市场发展水平不均衡的情况下，股价与企业基本情况及变化很难保持一致的匹配性，很容易导致交易价格过高，从而给并购企业带来风险。
2．目标企业价值评估方法存在偏差
目前国内企业的并购活动中，大多数并购方企业的目标企业价值评估目的不明确，往往将目标企业价值评估等同于资产价值评估，忽略了并购对自身价值和并购后企业整体价值的影响，部分企业甚至直接用净资产价值作为交易价格。另外，即使是采用了收益法和贴现现金流量法的企业，由于对评估理论、方法的简单化、机械化套用，也使评估效果受到影响。
3．企业价值评估中政策变动带来的风险日趋增大
在美国次债危机后，发达国家对能源、环保方面的规定与要求日益增加。这些政策的变动使得东道国的企业生产经营面临更大的压力。从而要求我国企业在开展并购的过程中，必须更加注重对企业价值的评估，并赋予东道国的政策走向更大的权重，这样才能提升并购的价值。实际上，虽然发达国家部分濒临破产企业的技术依然具有一定的优势，但按照当前技术创新的趋势与各国对进出口产品技术标准的新要求，这类技术在环保等方面可能已经不被认可，这就要求企业必须紧跟政策进行并购。
（二）融资支付风险
并购通常需要巨额资金的支持，因此应充分预测并购所采用的融资方式将给企业带来怎样的影响。就支付方式而言，并购方有时用现金或股票去收购，有时则利用卖方融资杠杆等债务支付工具，通过举债来完成并购。融资支付环节的财务风险主要体现在以下几方面。
1．影响财务比率，引发风险
流动性比率是衡量一个公司资产对债务保障程度的重要指标。以负债融资进行的并购活动，要求并购方具备较强的即时付现能力，流动性风险通常较大。当债务到期时，若企业不能顺利地融通资金，或现金流安排不当，流动比率就会大幅下降，企业的短期偿债能力就会恶化，产生流动性风险。在并购企业采用负债融资方式进行并购时，企业负债比率的上升将导致资本结构恶化，引发信用危机，进而影响企业的再融资能力。
2．稀释每股收益，分散控制权
企业进行并购活动的重要目的之一就是提高股东的每股收益(EPS)。但在并购企业采取股票支付方式的情况下，由于参与利润分配的股本数的增加，原有股东的收益将会被稀释或摊薄。在采用股票或可转换债券作为支付工具时，原股东拥有企业权益的比例将会被“稀释”。如果发行的新股数量足够大，甚至可能使原股东失去控制权。
（三）整合风险
企业实施并购后，需要对原企业的人力资源、物力资源、财务资源、企业文化等方面及时迅速地进行整合，以期实现企业预期的并购目标，这个过程中存在风险，主要体现在三个方面：第一，并购后并购双方的经营、生产、技术不能达到预定的协同效果；第二，并购后并购双方的人事、制度、文化不能按照预先设计的并购规划有效整合；第三，因为规模不经济与范围不经济，在并购整合过程中，并购双方股东财富未合并而增加。对混合并购而言，若企业向不相关的产业涉入过深、过宽，会因技术和管理经验不足而走向范围不经济，企业的扩张无度将会带来潜在的巨大风险。
二、防范跨国并购财务风险的财务管控模式
（一）财务管控模式的内涵
“STRONG”财务管控模式是指以公司发展战略（STRATEGY）、发展目标（TARGET）为引领、以优化配置财务资源（RESOURCE）为核心、有效管理财务风险（RISK）为重点、以支持生产经营（OPERATION）、服务海外（OVERSEAS）发展为载体、以强化新业务、新领域（NEWFIELD）研究为创新点、以持续的公司价值增长(GROWTH)为目标的管理模式，缩写为“STRONG”。
以公司发展战略（STRATEGY）、发展目标（TARGET）为引领是指跨国并购过程中从公司发展战略的参与制定者和重要执行者的角度，做好并购目标的尽职调查和风险识别和评估。以优化配置资源为核心要求在并购过程中将最优质的资源，包括人力资源、财务资源、信息资源等配置破坏性最大、风险管控难度最大的地方。以有效管理财务风险为核心要求建立完善的内部控制体系和全面风险管理的机制，对跨国并购进行事前、事中、事后的全流程管控。以支持生产经营、服务海外发展为载体是指跨国并购的风险管控不能停留在理论层面，而应将之具体落实在海外事业发展的过程中，将其作为支持企业走出去过程中的价值创造者，以具体的海外项目为载体落实风险管控机制。以强化新业务、新领域研究为创新点是指由于金融创新和经济全球化的不断发展，在跨国并购过程中面临很多新业务、新领域，这需要对其进行深入研究，因为这其中可能潜伏着很大的风险。以持续的公司价值增长(GROWTH)为目标要求不断地运用风险管控工具使跨国并购成为公司价值增长的有效手段，推进企业不断做优做强。
（二）财务管控模式建设的有力保障——三种意识
建立了完善的“STRONG”财务管控模式后，还应该保证该模式能够持续、稳定的发挥作用。这要求在跨国并购过程中必须有危机意识、责任意识和创新意识。并购过程中要始终坚持、不断强化这三种意识，努力将三种意识落实到风险控制中，将“三种意识”打造为构建国际一流财务管控模式的有力保障。
危机意识要求企业在跨国并购过程中要充满危机感，将各种风险因素进行有效识别，做好风险评估和风险防控。责任意识要求企业要从国有资产保值增值、社会责任履行、保护投资者利益等角度出发，富有责任感，预防并购冲动。并购过程中，要不断学习、勇于创新，将并购目标作为企业创新发展的新平台和新契机，推动企业发展。
浅论构建有效的跨国并购财务管控模式
简介：后金融危机时期，我国企业走出去的步伐不断加快，跨国并购案例时有发生，但其中蕴含的财务风险不容小觑，对跨国并购中的财务风险控制问题进行探讨，具有重要的现实意义。笔者藉此提出构建“STRONG”的财务管控模式，建立立体式、一体化的并购风险防控机制。 一、并购财务风险 ...
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