加强供应链管理，建立压库清欠长效机制[2]
简介： 在现代市场竞争中，竞争的主体已经转向供应链，谁的供应链联盟强大，谁就能在竞争中获胜。 一、供应链管理的定义 （一）供应链实例 首先我们通过一个实例来看什么叫供应链：美国福特汽车公司在推出一款新车Festiva时，采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制 ...
二、当前公司供应链运行中存在的主要问题
供应链可细分为互相链接的多条链，每个链都是大链的一个节点。如：采购-供应商、内部生产组织中的人机料法环资源的匹配、发运-交货、结算-收款。目前，每一链上都还存在不同的问题，尽管各单位都在进行精益生产管理、开展六项精细管理工程、持续推进生产成本控制、成本目标管控及压库清欠，但压库清欠的长效机制还未真正形成，供应链的管理目标还未实现。
（一）从采购——供应商看
一是生产经营决策中没有真正考虑供应链的影响程度，整体的供、产、销在一定程度上还存在相互脱节；二是部门业务间缺乏联动机制，相互独立运作，片面追求本部门要求；三是信息不准确沟通不流畅；四是还未真正与供应商建立起合作伙伴关系，更没有结成长期的战略联盟体，也没有建立起对制造商、代理商、贸易商在生产制造水平、质量控制、保障能力及成本衡量高低等科学的评价和考评标准；五是库存管理单级化满足不了供应链管理的要求。
（二）从生产加工环节看
生产的产品过剩与欠交客户产品同时存在；原材料、配件库存量过大与生产缺料同时存在；大库存、高欠款占用资金居高不下与积压存货不能及时处理、资金不能及时回笼同时存在。积压存货大的非正常原因主要是：预投不准确导致材料不适用，产品技术淘汰，残损变质，处置不及时形成积压；生产中产生降级管、生产预投管及废品管无法销售形成积压；材料质量，生产操作，设备技术缺陷使得生产的产品不合格或出现废品，处置不及时形成积压；生产结构调整、产品改型更新淘汰，已不需用造成积压；退出业务原有业务，存货不再使用未及时处置造成积压；客户取消或临时变更订单造成积压。
（三）从发运——交货看
发运计划不能有效执行造成产品发运滞后，交不了货。有时甲方因需求不强烈不提供发运指令；有时产品完工后甲方变更工艺，增加相应配置或改型；有时产品不能及时生产完工，无法满足市场客户的需求。
（四）从结算——收款看
一方面是开票挂账难，受对方验收、投资计划、管理环境的影响，挂账周期相对比较长，尤其是公司的钻采产品；另一方面是回款难，钻采企业的回款周期大多超过半年，有的甚至长达一年。客观原因是对方资金紧张或者双方之间缺乏有效沟通，主观原因是我们在这一环节的管理链条职责不到位，没有实质的优化专责机制；还存在账款形成的风险辨识不到位，缺失对客户的信用评价，风险控制手段相对缺乏，形成了一些风险账款。
三、做好库存管理是供应链管理的关键
供应链管理的重点就是供应链库存管理，谁管理好了库存，谁就管理好了供应链。其目标就是通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段各环节库存控制在最小限度，削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使链上的整体库存成本降至最低，实现供应链的无缝连接和总体平衡。
供应链库存主要有两个影响因素：一是供应链中需求变异加速放大现象，即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，无法有效地实现信息的共享，致使需求信息在传导中失真扭曲，并沿着供应链逆流而上并逐级放大，从而人为地增大了供应链中的生产、供应、库存管理和市场营销风险，进而增大了整个供应链的库存。二是供应链中的信息不对称。衔接、运作、传递系统存在缺陷，致使各节点企业的需求预测、库存状况、生产计划等重要信息不能够实时相互传递，供应链中上下游企业或者环节之间、甚至同一公司内部流程节点上出现了“博弈”，缺乏有效的可靠的联动机制，无法有效提高库存的精确度，结果就会导致库存的增加。
因此，管理好供应链上的库存需要做好以下七件事。
（一）要加快四个转变
一是由传统的生产推动型转为需求拉动型。供应链上每一个节点都要在市场必要的需求下组织生产，确保经济活动适时、适地、适量地进行，从而减少存货资金占用、仓储费用以及存货损失和时间价值损失；二是从条块分割控制向整体控制转变，以实现供应链整体效益的提高；三是从柔性控制向刚性控制转变。通过周转周期、质量及数量指标进行量化控制，使供应链上时间同步、节点衔接；四是从库存实物控制向库存信息流控制转变。充分掌握链条各个节点的信息资源，通过信息的无缝对接减少库存。
（二）要优化供应链库存管理机制
一是供应链计划协调机制。对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度。二是供应链库存运行机制。包括制定和执行合同规则、协作交易规则、库存信息共享规则、订单处理规则以及应收、应付账款财务结算规则等，以保证供应链上各节点相互合作的良性循环和生产经营的顺利进行。三是建立供应链库存管理绩效评价体系。如运用财务指标、内部流程节点控制评价指标进行考核，通过对考核结果的分析比较，发现库存管理中存在的问题，及时采取改进措施。
（三）要实行准时库存管理
要严格按合同组织生产，消减库存，直至零库存，同时又能使生产过程顺利进行。在此过程中，无论是生产者、供应商还是销售商或物流中心，均应对供应链下游的需求做出精确的预测。其优势是零库存、零设备故障、零机器调整时间、零缺陷、零废弃、零浪费。主要措施是：削减库存量至最低；保持与供应商的最佳合作；缩短交货期至最小；减少事故发生率。
（四）优化多级库存控制
以供应链外部企业间及内部总的库存，包括原材料、在产品、产成品的库存成本最低或总的库存周转时间最短为目标进行有效控制。一是基于成本优化与控制。核心是确定库存控制的有关参数。定期对库存材料进行盘点，减少库存积压；充分掌握原材料价格动态，摸准变化趋势，科学确定采购批次及时机；加强订单式管理，以便准确合理测定采购数量，均衡采购，避免盲目性；除特殊备品备件外，对于常规物资在稳定货源下实行零库存。二是基于时间优化的控制。要有敏捷制造的思想，提高对用户的响应速度，对原材料、在产品、产成品在每一节点状态的库存时间进行优化，提高周转率。
（五）偿试供应商管理库存
与供应商达成协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制。对于销售商可以省去不必要的控制步骤，提高服务水平；供应商进行有效的库存管理，协调对多个销售商的生产和配送，一定意义上还可以固化稳定的客户关系，实行一体化服务。要签订合同和契约、架构一体化的信息系统、进行生产和配送、实现资金的回笼、完善和改进。
（六）实行联合库存管理
以供应链总的库存成本最低或总的库存周转时间最短为目标，对整个供应链库存进行管理和控制，联合上下游企业共同制订库存计划，并实施一体化库存控制。具有成本优势、信息优势、战略联盟优势。需要建立供需双方的协调管理机制，建立信息沟通渠道，并发挥第三方物流系统的作用。
（七）要对意向订单或准订单实行有效控制
意向订单是指目标客户提出了特定的产品需求，并有意愿购买或委托我方提供相关产品，但尚未订立书面合同的潜在订单或准订单，有的也只是仅仅签订了技术协议。由于这类订单本质是意向的，它不是订单，更不是合同，故不确定性风险极大。这种情况发生，有时来自上级部门，有时来自客户，有时来自营销人员判断，有的用库存准备来应对需求预期。这类准订单要遵循谨慎预投、预投评估、科学决策、风险可控必须的控制原则。还要有必要的预防措施：一般情况不进行预投。必须预投就要对客户进行信用风险评估，要考虑过往交易、诚信评价、诉求清晰度、经验评价。根据对客户的评价，如果营销人员初步认为可以预投，则需进行详细的预投评估，制定简要评估报告，要考虑产品通用性；要考虑原材料价格稳定性或趋势判断，因原材料价格可控，成品价格谈判才可应对；要考虑预计的结算周期，如垫资成本、汇率变化；预计的利润率测算；预投批量的建议，可以先小批量采购生产；还要有风险补救手段，如实物担保或与内部其他单位账款锁定等。要增加首席运营职能：以客户对产品需求为驱动，实施跟单管理，按照供应链管理模式，依据订单或准订单，从事对供应商、企业内部制造业务、发运、销售等的节点协调运作控制，强化对其物流、信息流、资金流的管控职能。要建立评估报告层级审批或者办公会集体决策制度，所有意向订单根据金额大小分别由主管销售的及主管运营的各级领导审批，最后还要经总经理审批或办公会决策。要建立考核和责任（追究）机制：不但对营业收入实现、货款回收指标进行考核，还要对意向订单形成的库存量化挂钩考核；要实施营销项目责任制，实现跟单管理，全程密切跟踪市场，对于因意向订单未实现收入由此产生的库存仍由该责任人负责后期销售，并给予恰当的责任追究。
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