摘要：在我国加入WTO和建筑业面临国际竞争的背景下，施工企业必须通过加强成本管理，提高项目经济效益，才能在激烈的竞争中取胜并发展壮大。对于一个施工企业来说，成本管理必须贯穿于投标阶段(事前控制)、施工阶段(事中控制)和竣工阶段(事后控制)。本文阐述了施工企业投标、施工、竣工各不同阶段成本控制的主要任务、方法和降低成本的途径，并提出施工企业全过程成本管理理念，以加强各阶段的成本控制与管理，确保项目取得较好的经济效益。
关键词：施工企业 成本控制 投标阶段 责任成本
一、投标阶段的成本控制
（一）成本控制的任务
投标阶段的成本控制是确保项目盈利的前提和基础，其主要任务是编报适合本企业实际施工管理水平和施工能力的报价。
（二）成本控制的方法
投标阶段要控制好成本，施工企业必须根据招标文件、合同、设计文件和现场考察情况，按部颁定额编制预算，并根据本企业内部施工定额测算出的成本以及竞争对手以往的报价水平和业主的中标原则确定项目的最终报价。但要把握一条原则：“投标的最终报价绝不能低于按企业定额做出的成本预算，否则就很可能亏损。”
二、施工阶段的成本控制
（一）成本控制的任务
搞好施工阶段的成本控制是确保项目盈利的关键，其主要任务是下达标后预算，制定管理目标，加强过程管理和控制，确保目标实现。
（二）成本控制的方法
推行项目责任成本管理，所谓责任成本管理，就是根据生产成本责任和管理人员费用限额，确定责任成本目标，并加以严格管理的一种方法体系。其主要内容有两方面：（1）合理确定项目责任成本；（2）采取措施加强过程管理和控制，确保目标实现。
⒈责任成本确定方法
项目中标后，施工企业应根据本企业内部的成本核算办法、价格体系和实施性施工组织设计等编制出项目的成本计划，经过公司审批后，以公事通知或文件形式下达给项目部，明确项目部的目标、责任和义务等。
⒉过程管理措施及方法
项目责任成本一旦确定，公司管理层和项目经理部必须采取各种措施加强过程控制，以实现目标成本。
作为公司管理层应设置成本管理机构，加强对项目成本控制的指导；制定相关文件制度，规范项目经营管理；建立成本动态管理与控制机制，加强对项目的成本过程监督等。
作为项目经理部应做好以下三个方面的工作：
（1）建立成本管理控制体系，认真落实公司的各项管理规章制度。成本控制目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制，认真落实公司管理层制定的各项管理规章制度，千方百计地确保成本目标的实现。项目部要建立成本管理控制体系，确立项目经理是成本管理的第一责任人，成立由工程技术、物资机械、试验测量、安全质量、合约计量和财务等部门参加的成本控制小组，定期进行项目经济活动分析。同时，制定成本控制管理办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动各级领导和项目所有人员成本控制的积极性(包括分包队伍)。
（2）分解成本控制指标，明确成本责任。责任成本的下达只能说明公司对项目经理部明确了成本控制的总体目标，而项目经理部要实现总体目标，必须对责任成本进行进一步的分解，明确各个部门的成本控制指标，并将这些指标作为部门考核的依据。
①直接费(包括其他直接费)的分解：直接费的成本控制指标主要应分解到作业层和管理层的工程技术部门、材料部门、机械部门、合约计划部门、试验室、财务部门和安全质量部门等。
②现场管理经费的分解：这类费用主要由经理部管理层控制。对这些费用的分解应按公司下达的管理人员工资及工资附加费、办公费、电话费、指挥车各项费用、财务费用、职工探亲费用、取暖和降温费、合同纠纷和地方干扰等意外费用等项分解到管理层各个职能部门。
（3）开展开源节支活动，加强项目管理过程的成本控制。成本指标确定后，项目部必须在施工过程中从开源和节支两方面入手，通过有效管理和控制才能确保成本目标的最终实现。所谓开源就是深入研究招标文件、设计文件、合同条件等合同内容，以达到增收的目的；节支就是通过加强内部管理，提高劳动生产率，降低消耗，从而降低工程成本。
①开源增收的主要途径：成本控制小组应组织有关部门认真会审设计图纸，积极提出可能的变更设计项目。设计图纸是否方便施工，取决于设计人员的经验。有的设计人员由于没有施工经验或者设计时间仓促，造成设计方案不合理或者难以施工。所以施工单位应该在满足业主要求和确保工程质量的前提下，结合项目施工的实际，对设计图纸进行认真会审，提出可能变更项目，在施工过程中有针对性、有目的向监理工程师提出变更意向，及时计算出变更项目工程数量的增减和合同价的增减。在图纸会审时，对结构复杂、施工难度大的项目，更要认真仔细，方便施工有利于加快施工进度、保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入，提出有科学依据的变更意向，报监理工程师批准后，及时计算出变更项目的工程数量增减和合同价的增减。认真研究合同条件，积累、分析各类施工原始资料，整理和记录合同范围内的工程变更资料，及时发现索赔线索，及时向监理工程师提出索赔报告。如果报告一经批准，应及时详细地计算因此带来的工程数量的增减和合同价的增减，并争取在每月的计量支付时报给监理工程师。即使没批准，也可为项目竣工后索赔提供依据。
②加强内部成本控制的途径：编制施工进度计划，组织均衡生产，降低按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、机械租赁费等，同时还可以拿到业主的进度奖。
根据进度计划编制分部分项工程工、料、机消耗计划，实行施工任务单和限额领料单制度，做好每一个分部分项工程完成后的验收及实耗材料数量的核对工作，以保证工程实体数量、任务单、领料单、现场余料几项数据的真实性。然后与材料消耗计划进行对比，计算分部分项工程的成本差异，分析差异原因，采取有效的纠偏措施。
在月度工程结算的基础上，实行成本核算，建立成本动态管理台账，及时与部门的成本指标对比，由责任部门分析成本差异和产生差异的原因，采取措施纠正差异，为全面实现目标创造条件。
据合同要求和项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、机械配备、人员素质，制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案不同，工期就会不同，所需机械也不同，所发生的费用也不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键。项目部可以同时制定几个施工方案比较，以便从中选择最合理、最经济的一个。
严格按照公司的文件要求加强对劳务分包队伍的管理，特别是对协力队伍的选定、分包单价的确定、计日工管理和计量手续等加强管理，实行集体决策，确保内控制度落实。
三、竣工阶段的成本控制
竣工阶段的成本控制是成本控制中的事后控制，是确保项目效益不流失的保证。本阶段项目部主要任务是：
（一）组织力量完成剩余工程量，盘清剩余物资存量，有的物资可合理估价移交给下一个项目，有的可就地处理。
（二）组织力量编制竣工资料，绘制好竣工资料确保顺利交工，另外，为工程结算提供证据。（三）及时办理工程结算，做好工程决算。一般来说，对于单价合同来说：工程结算总价=合同价+变更设计增减额+索赔金额；所以合同计量部门应会同财务部门根据竣工图和合同、计量资料做好工程决算，及时向甲方进行工程结算。未签认的工程量及时请监理工程师签认，该批的变更、索赔报告，及时请监理工程师签字并跟踪业主及时批复。
（四）在缺陷责任期，项目经理部应明确留守责任人，并根据剩余工程量、留守费用，可能出现的保修项目编制缺陷责任期费用计划。
总之，施工企业的成本管理是贯穿于施工企业的全部管理过程的，因此，必须牢固树立全过程成本管理理念，加强各阶段的成本管理和控制，确保项目取得较好的经济效益。
施工企业成本控制探讨
简介：摘要：在我国加入WTO和建筑业面临国际竞争的背景下，施工企业必须通过加强成本管理，提高项目经济效益，才能在激烈的竞争中取胜并发展壮大。对于一个施工企业来说，成本管理必须贯穿于投标阶段(事前控制)、施工阶段(事中控制)和竣工阶段(事后控制)。本文阐述了施工企业投标、施工 ...
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