一、现状
截至2010年底，省高速集团资产总额927亿元，其中完工路产447亿元，在建路产400亿元。全年总收入60亿元，其中通行费收入45亿元。全年总支出35亿元，其中通行费支出23亿元。负债总额中长期贷款567亿元，短期贷款66亿元，发行短债30亿元。全年利息支出32亿元，其中建成通车项目18亿元，在建项目14亿元。在建项目尚需投入资金230亿元才能完工，届时资产总额将超1000亿元，负债总额中，银行贷款将超过800亿元。
二、症结
摊开早被人们淡忘的计划经济时代产物--“资金平衡表”，“粘贴”上述路产数据后，不难看出，完工和在建路产占用资金847亿元，其来源为：国家拨付资金39亿，银行贷款660亿元，其余为自筹或应付账款。按照项目资本金必须达到30%的标准衡量，政府投入资金缺口达220亿元。
再对企业现金流分析：主营业务中的年通行费收入为45亿元，而支出中利息为32亿元，运营成本23亿元，年归还贷款本金若按贷款总额的10%计算，为66亿元。据此，每年的现金净流出量为75亿元。鉴于项目建设期利息资本化，由贷款归还，矛盾尚未显现；而建成通车后的贷款，其利息需费用化，由正常营运收入支付，矛盾异常尖锐。
“贷款修路，收费还债”的融资模式，导致了投资主体的错位；快速增长的债务规模，使集团2010年度利息支付已达40亿元，预计未来将超过60亿元。贷款本金和利息的叠加效应，极有可能形成银行的呆账、坏账，如不采取积极应对措施，不仅影响集团的信誉和融资平台，还可能危及集团正常的营运安全。
作为资金密集型的高速公路行业，项目建设的工可研报告要求，项目资本金一般占投资额的30%左右，由中央和地方财政投资；其余资金自筹，目前主要为银行贷款。银行以此为基准，设定贷款的额度、期限和本金归还的时间。目前的现状是：中央财政的投入，已经部分到位；地方财政投入几乎没有到位，故只好用银行贷款予以填补。
三、根源
第一，2008年全球金融危机爆发，为了及时应对这一突如其来的变幻，中国政府投资4万亿元拉动经济，地方各级政府以权宜之计紧跟不舍。为实现高速公路建设跨越式发展，公路建设在国家和地方政府资本金尚未到位的情况下上马开工，而大多数项目地处人口稀少、经济落后的贫困地区，车流量远远达不到项目工可研报告之预测流量，从而为公路建成通车后的债务归还埋下了隐患。以2011年8月份省内某高速为例，项目立项报告预测车流量每月30.42万辆，月通行费收入1058万元；通车后实际月车流量5.26万辆，月通行费收入仅为349万元。
第二，集团高层对公司战略研究不够，对战略管理、战略规划和战略布局，特别是涉及到未来的债务风险等财务管控战略研究不到位、不深入。
集团财务战略，即为谋求集团资金的有效均衡流动，在分析内外诸多环境因素的基础上，对企业的“资金链”和现金流进行全局性、长期性与创造性谋划，采取各种应对措施，确保其有效执行，以实现企业的整体战略。资金流动性的研究，是财务战略有别于其他战略的显著标志。由此可以看出，集团在筹资结构安排和方式的多元化方面显得相对滞后。
第三，公路行业“重建设、轻管理”的现象依然较为普遍。一项大的建设工程结束之后，一部分工程技术人员纷纷得到提升和妥善安置，而出于其类、拔乎其萃的其他高管人员则原地踏步，有的甚至得不到较好安置，导致其积极性难以发挥，创造性得不到激发，潜在能量难以释放，势必对企业财务战略的研究、布局和实施等产生一定影响。
四、对策
1．积极争取政府投资及早到位
一是对项目资本金中政府承担部分，地方政府可通过发行债券（专项债券或收益债券）筹集；二是效仿美国等发达国家征收轮胎税予以解决；三是从燃油附加税收入中分割一部分；四是对政策性减免诸如农副产品绿色通道以及党政机关等减免款项纳入地方财政预算，实行转移支付。
2．加强与金融机构的合作
一是加强与银行等金融机构的沟通协商，拆分集团部分优质资产，滚动发行企业短期融资券，解决转贷前的资金流动性，使存量贷款顺利转贷；二是发行中期票据、集合票据，以平衡集团直接债务融资、股权融资和信贷融资的关系；三是滚动签发银行承兑汇票、商业汇票，以盘活资金的流动性，节约资金成本。
3．利用资本市场，改善集团负债结构
资本市场上的“集资效应”为集团直接融资提供了渠道。债务重组、股权收购、股份置换、股份回购等“重组效应”，可为集团提供资金支持和低成本资金；债权和股权转换，特别是集团部分债权转化为金融资产管理公司和银行的股权，能改善集团财务结构，促进集团经营状况的根本好转。
（1）资产重组上市。对集团现有的公路资产进行整合、重组，剥离非经营性资产，成立新的发行公司。对未来有稳定的、收入较高的资产进行包装上市，筹集那些不需偿还，没有债务负担的资金。但须注意，股票发行手续复杂，前期准备时间长，须公布公司财务状况，制约限制较多。
（2）借壳或买壳上市。众所周知，上市资格是一种“稀有资源”，集团可挑选夕阳行业、经营增长缓慢、盈利微薄甚至亏损的上市公司作为目标壳公司，通过对其较为单一股权结构控股，采用买壳或借壳方式间接上市。
（3）发行企业或公司债券。相对而言，发行债券可保持现有股权不变，债券的投资者不会干涉企业的经营决策，所筹资金期限较长，可自由支配，在一定程度上弥补了股票筹资和银行借款的不足。但值得注意的是，债券筹资风险性较大，发行成本一般高于银行贷款，集中还本付息将对集团构成较重的财务负担。
（4）资产证券化。以集团特定的资产组合（高速路产、项目贷款）或特定现金流（高速公路收费权）为支持，以特定的资产池为基础，发行可交易证券。
通过资产证券化将流动性较低的资产诸如银行贷款转换为较高且可交易性的证券，以提高基础资产的流动性，利于投资者进行投资；还可改变集团资产结构，改善资产质量，加速资金周转。适合集团发行的证券有信贷资产证券、未来收益证券（如高速公路收费）、债券组合证券等；既可通过国外的特殊目的机构（SPV）或结构化投资机构（SIVs）发行离岸资产证券，又可通过境内SPV发行境内资产证券。
4．强化企业内部管理
一是实行资产经营多元化。整合集团下属子公司及控股公司，围绕高速公路主业，挖掘潜力，提升品质，创造新的利润增长点。二是加大收费系统的科技含量，推广ETC通道，节约人力资源成本（车辆费、人工费）；提高建设质量标准，尽最大努力减少、降低运营中的大修、维修支出；严格控制“三公”费用支出，从而减少现金流出。三是实行集团资金集中管控，提高资金的使用效率和效益。
五、启示
1．政府主导公路投资为大势所趋
鉴于我国收费公路“贷款修路，收费还贷”的债务现状，国家必须改变目前的融资模式，由政府主导投资公路建设。由于目前国家有雄厚的公共财政，凡属公路建设项目，中央财政应作为投资主体方，掌握公路投资主控权；借鉴国外公路建设的先进经验，通过调查采取立法方式，规范公路建设融资模式。
2．建立“效益导向型”的投资决策机制
立项前，对投资项目要进行广泛、深入和细致的调查，以检验项目所提交材料的准确性，并发掘可能遗漏的重要信息，以项目的“效益性”作为是否立项的依据；工程开建之前，要精心谋划，科学设计，减少冗余。
3．设立专门机构，研究制定集团经营战略和规划，特别是企业财务战略
既要做好公路建设中的资金筹集，满足集团的发展需要，又要对中长期债务进行科学规划，合理搭配，切实做到统筹兼顾，合理安排，为营运期间集团的可持续发展奠定基础。
4．高屋建瓴，为业务提升搭建较高平台
集团高层务必高屋建瓴，既注重公路建设，又狠抓内部管理，对专业管理人员才能拓展创造较大空间，为业务提升搭建较高平台，使他们的主观能动性和创新能力得到发挥和释放，使其在科学理财和债务管理方面做出无愧于时代的贡献。
5．建立健全债务风险预警机制和关键风险指标管理体系
认真分析债务风险成因，从中找出关键控制点并予以量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值。同时，制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施，并将风险信息及时反馈决策层，作为决策的重要依据。
