如果说利润相当于企业的“血液”，那么现金流则相当于企业的“空气”，因为现金流管理出现问题而使企业处于困境的例子不胜枚举。在当前激烈的市场竞争环境中，企业要求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的现金流量管理。笔者认为，对于电网企业来说，加强现金流管控尤其具有非常重要的意义。
一、电网企业加强现金流管理的必要性
（一）现金流管控是电网企业财务集约化的需要
国家电网公司《财务集约化管理实施方案（试行）》中提出五个集约化管理的关键领域，分别是会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，其中，“资金集中管理”和“预算集约调控”两大领域均强调了现金流量管理。由此可见，成功管控现金流对财务集约化管理具有重要意义。
（二）现金流管控是建设坚强智能电网的需要
电网企业财务集约化管理的主要目的是建设坚强智能电网，这是一个长期的过程，需要持续、大量的资金投入。通过现金流管理，将大量分散的资金汇入“资金池”，统一预算和管理，缓解了资金短缺难题。
（三）现金流管控是企业管理出效益的需要
依托现金流量预算，强化融资管理，消除“存贷两头大”的现象，在保证资金安全的前提下，最大限度地发挥资金的规模效益和协同效应。同时，借助现金流量预算，企业可以合理安排资金支出的规模、时间，也为决策者进行投融资决策提供必要的信息支持。此外，利用现金预算管理，可强化财务监控力度，控制资金风险，规范成员单位之间内部拆借行为，有效防范互相担保，避免公司整体信用级别下降，维护公司的整体外部信用形象。
二、电网企业现金流管控尚存不足
多年来，电网企业一直推行“收支两条线”资金管理，通过采取各种措施，取得了一定成效，为财务集约化管理打下较好基础。但是，对照国家电网公司财务集约化实施方案，部分电网企业目前还存在一定的差距。
（一）现金流管控意识不强
部分企业对内部现金流管控缺乏全局认识，观念还停留在传统内部管理范围内，或认为现金流管控工作大多与财务管理有关，接受考核的也是财务部门。因此，现金流管控成为财务部门的“独角戏”。由此带来以下问题：一是企业的领导层对此缺乏足够的重视，无法对现金流管控产生由上而下的推动，对全面监控现金流出、健全现金流管控制等关注不够；二是企业对现金流缺乏全面的认识，对现金流的控制仅局限于现金支出和存留现金方面，对整体现金流入、流出及其现金净流量的控制、分析工作开展不够；三是在控制手段的运用上也比较单一。
（二）现金流量预算编制基础薄弱
．预算编制数据收集难
由于部门之间存在着壁垒，缺乏相互紧密配合的意识，如业务部门提供预算数据不及时或不完善。因此，现金流量预算编制的基础还不牢固。
．预算编制数据准确性不高
过去，由于缺乏对相关职能部门的预算质量考核，项目预算管理不够精细，部分单位对项目实施的过程管理较为粗放，前端业务数据提供不准确，严重地影响了预算编制的准确性。
（三）预算执行力有待增强
．现金流量预算执行偏差较大
由于现金流量预算编制的基础不牢，甚至有些生产、营销等基层业务部门并不参加预算编制过程，这就削弱了预算的科学性，导致资金需求预测不准确，现金流量预算实际执行偏差较大。
．预算外事项偏差较大
目前，缺乏对相关职能部门的预算执行考核，从而导致项目预算管理不够精细，预算外事项偏多，预算执行力有待增强。
（四）信息化支撑能力不足
由于现金流控制信息的载体还不完善，预算执行缺乏自动化、流程化的跟踪控制手段，很大程度上都是财务人员手工控制，这不仅导致执行信息反馈不及时，而且给财务人员带来了很大的工作量，削弱了现金流量的管控能力。
三、财务集约化环境下现金流管控模式的构建
（一）重点培养领导层的现金流意识
．加大宣传和培训力度，营造现金流管控环境
大力开展现金流管理宣传与贯彻活动，利用培训、宣传报道等形式，努力使这些观念成为全体员工的共识，营造现金流管控环境。针对关联度较高的业务部门，如基建部、营销部、生产部等，要开展现金流专项培训及研讨活动。
．努力培养决策层的现金流管理意识
决策层作为企业管理活动的具体执行者，其文化水平和职业道德必然对企业的经营活动产生重大影响，领导重视就会产生由上而下的推动力。所以，要积极向领导宣传现金流管控的目的、意义、作用等，使其从企业战略的高度来审视现金流管控活动。比如，结合公司实际和发展需要，统筹兼顾考虑投融资规模以及资金的合理使用，为保证公司现金流量管理水平的提高提供组织基础。
（二）规范现金流量预算管理流程，夯实预算编制基础
．建立组织机构，加强现金流量的监督与管理
公司应建立相应的组织机构，设立并划分层次分明的预算管理体系，打破部门之间的“壁垒”，明确各自的责任，将现金管理落实到每个部门及各级员工，保证现金管理的每一部分都有人负责。通过定期开展分析报告等活动，将现金流量的监督与管理落到实处。
．相关业务部门与财务部门紧密配合
业务部门要及时、准确地向财务部门提供电量、收入预测信息和资金支出需求信息，财务部门要及时进行初审并上报上级主管部门审批。审批后，再由财务部门将确定的月度现金流量预算下达到业务部门，业务部门按照下达的预算通过信息平台按时、准确执行。此流程的关键是预算数据必须由各业务部门提供，因为来源于业务前端的数据往往是最准确的。
此外，还要完善预算编制程序，夯实预算编制基础。同时，根据“业务参与、统一管控”的原则，制定现金流量预算的编制程序。
（三）加强执行控制，完善预算管理闭环
．加强预算全过程控制，确保预算执行到位
现金预算一旦编制并经审核通过后就必须执行，企业内部各部门、各基层单位凡是发生现金支出的，必须按照预算规定的项目、金额、时间，由财务部门按旬或按日控制执行。财务部门可利用信息化手段对各预算指标进行硬性约束，实施在线动态监控。
．建立分析与考核机制，完善预算闭环管理
（1）按照财务集约化管理的要求，各单位应建立适应现金流量预算管理的内部工作机制。具体如：制定有效的现金流量管理制度，建立现金管理的框架。对现金流入、流出情况进行检查，重点查找预算执行偏差原因，对存在的问题要提出改进措施和建议，形成分析报告。
（2）对各部门、各基层单位预算执行情况进行考核，并纳入单位的绩效考核。对预算开支偏差较大的，要追究当事人的责任，在月度绩效考核中必须予以兑现。
通过开展上述工作，使预算编制依据更加充分，预算执行过程更加顺畅，预算对经济活动的调控更加有力。只有这样，才能形成从编制、执行监控、分析评估、考核到编制的预算管理闭环。
（3）建立发现金流管理为核心的管理信息系统，实现资金动态监控
企业管理信息化是当今世界跨国公司应对全球一体化、信息化所必须采取的手段。只有建立以现金流管理为核心的管理信息系统，才能实现现金流全过程信息化、标准化管理，减少手工操作，提高预算管理的工作效率，实现资金动态监控，确保预算执行到位。
四、措施建议
针对目前内部现金流控制信息的载体还不完善的现状，电网企业可采取以下几种措施。
（一）深化应用现有资金管理平台
对于ERP上线单位，各单位应及时将月度现金流量预算表上载到SAP系统中，实现SAP系统对月度现金流量按类别、按旬或按日的在线控制。经验证明，ERP的应用对于现金流的管控可以取得突破性进展，如ERP上线前，很多市、县公司对现金流管控是由财务人员手工控制，ERP上线后，系统对现金流的管控从滞后提高到实时，一旦突破预算，系统是不允许过账的。
（二）开发并完善以现金流量管理为核心的管理信息系统，实行实时、动态、严密的预算控制和流程控制
以现金流量管理为核心的管理信息系统理想模式是：将预算编制系统与资金监控系统数据进行无缝对接。由于当前的SAP系统还无法实现这种模式，笔者建议，国家电网公司、省公司应及早开发并完善以现金流量管理为核心的管理信息系统，以便实行实时、动态、严密的预算控制和流程控制。
（三）积极关注和借鉴国内现金流信息化管理的先进知识
随着经济的发展，各行各业竞争日趋激烈。因此，电网企业更应该积极关注和借鉴国内外现金流信息化管理的先进知识，博采众长，为我所用。据悉，目前有很多知名企业正在开发以现金流量管理为核心的管理信息系统，取得了很大成效，有的公司已将应用范围从管理部门延伸到原始业务发生点，有的公司与成员现有预算系统建立接口，借助现有结算平台实现现金流实时监控及分析。这些经验都是值得借鉴的。
综上所述，实行现金流管控是电网企业财务集约化的需要，是建设坚强智能电网的需要，是企业管理出效益的需要。因此，对于电网企业来说，无论是从企业发展还是管理变革角度考虑，都迫切需要加强现金流管控。在市场竞争日趋激烈的今天，要想实现最佳现金流管控，就必须推行现金流预算管理，强化预算执行力，加快信息化建设，为全面实现财务集约化管理、打造坚强智能电网提供强有力的保证。
电网企业现金流管控初探
简介：如果说利润相当于企业的“血液”，那么现金流则相当于企业的“空气”，因为现金流管理出现问题而使企业处于困境的例子不胜枚举。在当前激烈的市场竞争环境中，企业要求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的现金流量管理。笔者认为，对于电网企业来说，加强现金流管控尤其具有非常重 ...
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