项目管理者最关心两个问题：项目能按合同进度完成吗？经费能满足项目需要吗？而在实际工作中，经常会印证项目管理者的担忧——项目拖期，经费超支，而这些问题往往出现在项目后期。当然，在过程中也会显现并意识到问题的存在，但苦于缺乏量化衡量工具，而使问题得不到及时解决。当前，项目管理面临着复杂多变的外部环境和内在因素，随着项目管理向纵深发展，如何寻求二者的平衡，找到解决问题的切入点或突破口，使项目进程变得可视化已提到项目管理的议事日程，挣值管理方法的引入，将为项目管理者提供有益的探索和思考。
一、挣值管理的起源和演变
近年来，挣值管理的概念在频繁地提出与运用，它实际在一个世纪以前就在美国工厂为工程师们所使用。通过将“计划工业标准”转化为“挣值标准”，并与实际花费时间相联系，开始注重真实成本绩效，这一区别形成挣值管理的基础。
这一技术的驱动力量来自于美国国防部。1958年，美国海军第一次在北极星武器系统研发中引进项目评审技术（Program Evaluation and Review Technique）作为网络式进度管理的手段。直到1962年项目评审技术开始，将项目资源纳入到网络式分析过程中，同时综合考虑时间和成本。由于缺乏足够的计算机资源和项目评审技术的复杂性，这一项管理技术在20世纪60年代被迫放弃。但是，项目评审技术这一管理手段的意义远不在于其技术本身，而是它能够使用挣值数据来对整个项目周期的成本绩效进行监测。
意识到挣值数据的有效性，美国空军在1963年的“民兵”导弹计划中第一次引进挣值管理方法。这一方法与项目评审技术的关键不同点是空军对挣值管理方法应用的项目管理环境制定了35条标准。这一举措给了每一个承包商来适应标准体系的灵活性。1967年，美国国防部正式以指令性文件将其确定为成本进度控制体系标准，并成功地将其应用于国防工程中。
在后来的30年内，挣值管理的内容得到极大的丰富与充实。但是挣值管理的应用只被限制在大的系统承包商中，在小的私营企业很少得到应用。到1994年，项目管理者认为挣值管理只是一种低效率的成本控制方法。因为其过多的清单和纸质文件、专业缩写词汇和由于苛刻的管理体系标准导致了额外成本。一些人认为，挣值管理方法会因为这些标准而增大项目管理体系的负担。这种抱怨和争议在私人承包商和国防部中开始增加，由此导致了挣值管理体系方法的改革。
为了提高挣值管理的适用性，私人企业和美国政府部门做出了很多努力。除了简化应用过程外，双方还对应用标准进行了改革，将原来的35条标准简化到更加简单明了的32条标准。1997年，这32条标准正式被美国国防部接受，并作为指令性文件5000.2R的一部分。但是在修改这些标准过程中发生了两个明显的变化：第一，将挣值管理确认为一种项目管理方法，而不是财务管理手段；第二，挣值管理的实施者从国防部转移到私人企业内部。以1998年美国国防部和国家标准学会颁布“挣值管理系统”（EVMS）为标准，在颁布为标准之前，“挣值管理系统”（EVMS）经过了30多年上千个项目的验证。并逐步获得广泛应用。航空航天局（NASA）、国税局（IRS）、联邦调查局（FBI）等机构实施了这套系统。随后，澳大利亚、加拿大、英国、瑞典等国也相继把EVMS订入政府和工业界的标准。为了巩固以上成果，1998年7月，挣值管理体系正式成为美国国家标准化组织的748号标准。
今天，澳大利亚、加拿大、新西兰和瑞典等国家已经开始与美国合作，计划将挣值管理作为全球范围内的项目管理方法。随着挣值管理方法有效性和广泛性的不断提高与验证，它开始逐渐成为目前项目管理中一项重要的技术手段。
二、挣值管理介绍
挣值管理（Earned Value Management，缩写为EVM）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值管理主要借助挣值分析法进行。挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
（一）挣值分析参数和评价指标
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。它涉及每项工作计划值、实际成本和挣值3个基本参数以及成本偏差、进度偏差、成本执行指数和进度执行指数4个评价指标。挣值管理的公式如下所示。
计划值（PV）：在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分；
实际成本（AC）：在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）；
挣值（EV）：实际完成工作的价值，即至当前的计划值×完成百分比；成本偏差（CV）＝挣值（EV）-实际成本（AC）
进度偏差（SV）＝挣值（EV）-计划值（PV）
成本执行指数（CPI）＝挣值（EV）/实际成本（AC）
进度执行指数（SPI）＝挣值（EV）/计划值（PV）
成本差异（CV）＞0为佳
进度差异（SV）＞0为佳
成本执行指数（CPI）＞1为佳
进度执行指数（SPI）＞1为佳
CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：
EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI
（二）应用挣值方法需要的资料和数据
工作分解结构（WBS）：以层次化分解的所有任务的列表。
项目主进度计划（PMS）：关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图。
计划完成工作的预计成本（计划值）：每一个周期预计当前完成工作的预算。
实际完成工作的预计成本（挣值）：每一个周期当前实际完成的工作的预算。
实际完成的工作的实际成本（实际成本）：每一个周期工作的实际成本。
项目总预算（BAC）：预计用于完成项目所花费的总预算。
在这些数据的基础上，才可以进行计算。
挣值分析的核心是要比较准确地估算出工作完成的百分比，这意味着要建立一个规范的挣值管理体系。把工作分解成小的和容易管理的单元，然后落实执行单位和各层次监管单位的职责，是挣值管理系统建设的中心内容。然而，建设一个实际的挣值管理系统并不是像所说的那么简单。因为这不仅仅是一个方法论问题，要涉及到管理体制的方方面面。
三、推动我国项目挣值管理的几点建议
挣值管理理论在我国学术界研究还不够深入，而在项目管理的实践则处于起步探索阶段，大部分项目管理仍沿用传统的管理方法，尽管国内有些大型的项目已经部分地借鉴了挣值管理方法，如工作分解结构（WBS）、工作任务进度甘特图（Gantt chart）、项目成本估算和控制，但由于缺乏管理体系、预算（计划）标准、基础数据等条件，未能真正发挥对项目范围、进度和经费的有效监控的作用，因此，对加强我国项目挣值管理提出以下建议。
第一，国家标准化机构应借鉴美国挣值管理体系的成功经验，研究建立适合我国国情的挣值管理体系。为推动此项工作，可以先在国防项目上试点，依托总装备部、军兵种和国防工业部门开展试点工作，继而推广到其他领域。
第二，国防工业部门应研究本部门项目特点，搜集和积累相关经验数据，制定本部门项目标准，包括范围标准、进度标准和费用标准，以便于挣值的计算和分析。
第三，挣值管理虽然不是财务管理手段，但必须借助财务数据进行，需要项目工程技术人员和项目财务人员的高效沟通，财务人员要改变目前只对项目整体的单一核算体系，而要根据工作分解结构，核算每个结构内容实际成本，而挣值的计算和分析工作必须由工程、技术和财务人员共同完成。
