随着世界经济一体化进程的加快，人类进入到信息社会，为适应经济全球化和以信息技术为代表的新经济时代更加激烈的市场竞争，企业在重视财务指标的同时，越来越重视反映经营绩效的非财务指标的实现，最具代表性的是平衡计分卡和经济增加值两种企业绩效评价方法。对于出租汽车公司来说，寻求一个恰当的业绩评价体系，实现公司的战略目标，使公司能够持续、健康地发展，需要引进新的管理理念和方法，不可单一使用反映滞后的财务数据。那么，平衡计分卡就是一个较好的选择。
一、引言
（一）业绩评价相关理论概述
业绩评价，是运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和管理状况等各方面进行的综合评判。业绩评价不仅关注利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，还关注生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习与成长能力、甚至环境义务等关于社会责任的更广泛的非财务指标，这些财务与非财务指标最终将影响财务业绩。目前，主要应用的方法为综合绩效评价方法、经济增加值法、平衡计分卡法和KPI考核法。
（二）研究的目的和意义
我国的出租汽车企业，每个城市和区域都有不同的运营和管理模式，不同的运营模式和管理方式带来不同的绩效考核模式，目前尚无通用的业绩评价体系可以适用国内所有出租汽车企业。
出租汽车企业是一个较为特殊的服务行业，既要进行自身的日常经营，获取利润，又要接受政府主管部门的严格监管，承担社会公益责任。在政府主管部门将北京地区出租汽车的承包金、许可购买的车型、单双班比例进行严格控制的情况下，股东如何获得利润，提高服务水平，使企业能长期稳定的发展，关键就在于企业如何进行战略定位、关注市场变化、及时调整战术，做好内部管理工作，从管理要效益。
（三）研究的思路和主要方法
本文通过案例研究来对A公司现有的绩效考核体系进行分析和探讨，探索建立一套适用于北京地区出租汽车企业通用的业绩评价体系。
本文的研究思路是：首先,对出租汽车企业绩效考评的特殊性进行分析，以A公司为例，按照平衡计分卡法的基本思路结合公司战略、关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator），对现有分公司考核指标进行重新设计，构建新的考核指标体系；其次,使用调查问卷和加权平均的方法来确定分公司的各项考核指标的权重，建立对分公司的综合业绩的评价体系。
本文主要采用理论归纳法和实证研究的方法。通过理论归纳的方法对各类业绩评价体系的理论及方法进行了综述，评价各种评价体系的优缺点，选定平衡计分卡结合KPI指标评价体系，用于对A公司绩效评价体系的实证研究，最后得出适用于一般出租汽车企业业绩评价体系。在此基础上，以建立一套适用于北京地区出租汽车企业通用的业绩评价体系。
二、北京市出租汽车企业绩效评价现状分析
（一）北京市出租行业特征
北京市出租汽车运营实行总量控制、特许经营方式，目前共有出租汽车企业277家，出租汽车个体工商户1175家，营运车辆6.66万辆，从业人员近9万人。其中，最大的7家出租车公司拥有的出租车数量占北京市出租车总量的60%，另有超过千辆出租车的公司10家，这17家合计车辆占到出租车总量的80%一90%。2005年，北京市运输管理局1号文件《关于做好本市出租小轿车更新工作的通知》中，规定了出租车车型：现代索纳塔、现代伊兰特、富康、捷达春天和东方之子；规定了出租车的承包金：单班5175元/月，双班最高承包金额为8280元/月；企业负担司机工资545元/月，燃油补贴单班520元/月，双班690元/月；为了减少出租汽车的空驶率，运输管理局将企业的双班率限制在了30%。由于上述运输管理局的硬性规定，每家出租汽车企业的单车利润都是相同的，单班利润出现负数，双班虽为企业利润的增长点，但又被运输局限制了增长空间。因此，出租汽车企业要想长足发展，必须“修炼内功”，向管理要效益。
出租汽车行业与其他行业相比有其特殊性，由于运输管理局的条件限制，企业要想增加利润，途径之一就是扩大企业的规模，通过并购重组其他出租汽车企业来达到目标。而并购重组中最大的费用是指标费用（特许经营权），这个因素限制了企业规模扩张的速度。另一个途径就是加强内部管理，走成本领先战略的道路，提高服务规范，提高企业经济效益，形成企业核心竞争力。
（二）A公司经营现状分析
1．A公司规模及运营模式
A公司是一家北京市大型出租汽车企业，成立于1992年，成立之初只有25辆出租车，通过十多年发展壮大，目前拥有的出租车已达7千余辆，员工1万多名，以出租客运为主，集旅游客运、酒店、修理、救援为一体的大型集团企业，并被授予“北京十佳品牌企业”称号。目前，公司下设运营服务部、安全技术部、人力资源部、财务部、办公室及8个分公司，每个分公司下设7个车队。每个分公司设分公司经理1名，主要负责日常经营管理；车队长负责司机的招聘、培训与管理工作；分公司为主要盈利部门，其他职能部门均为支持性部门，给分公司制定政策，为分公司提供服务。
2．A公司现行绩效体系
目前，A公司实行KPI考核办法，由各职能部门对分公司下达关键绩效指标，考核每月的完成情况。分公司经理及车队长的工资结构为“岗位工资+绩效工资”，每月考核的KPI得分，乘以绩效工资应发额，得出绩效工资实发数。
（1）财务指标：①货币管理，分公司不得截留、滞留公司款项，不得私设小金库，每差错一次扣50分；②发票管理，驾驶员不能出现倒买倒卖发票、串票行为，每差错一次扣50分。
（2）人事指标：①劳动关系，及时办理驾驶员上下车变更手续，每差错一次扣20分；②劳动诉讼，按公司制度和程序处理驾驶员的劳动关系，不能因过失产生支付补偿金、缴纳保险等方面的劳动诉讼，每差错一次扣30分；③社会保险，按规定为驾驶员上缴劳动保险，每差错一次扣30分；④人车分离，及时上报因各种原因发生的人车分离，每差错一次扣20分。
（3）安全指标：①死亡事故，不发生同等（含同等）以上责任死亡事故，每差错一次扣100分；②酒后驾车，不发生驾驶员酒后驾车的违法行为，每差错一次扣100分；③一般交通违法率，每月一般交通违法数÷当月运营车辆最高保有数×100%≤10%，每超过1%，扣5分；④严重交通违法率，发生超速50%以上、违反信号灯的，每起扣3分；发生超速50%以下，违反限制通行、涉牌的交通违法行为，每起扣1分；⑤车辆保养，运营车辆未按规定进行保养的，每车扣3分；⑥上报事故材料、费用结算，发生交通事故，应按规定上报部门相关材料，并及时结算事故费用，差错一起扣5分；⑦车辆检验，运营车应按时检验计价器和验车，差错一起扣50分。
（4）运营指标：①运营任务，按时收缴驾驶员的承包金，差错一起扣50分；②严重违纪（含信访投诉），不得发生绕路、甩客、多收费等严重违纪行为，差错一次扣10分；③一般违纪，发生车容车貌不整洁、不使用服务敬语等一般违纪行为，不做处理的，差错一次扣10分；④恶性服务事故及二次投诉，发生率=0，差错一次扣20分；⑤遗失物，遗失物排名最后2名，扣10分；⑥电话投诉，电话投诉率排名最后2名，扣10分；⑦例会管理，未认真执行例会管理规定，差错一次扣10分；⑧社会信誉评价，被部门挂“服务质量信不过单位”黄牌的，扣绩效工资2000元/月。
3．现行绩效体系存在的问题
（1）未体现公司战略。过分关注单一的KPI指标，使得分公司管理者只能关注个人的业绩，忽略了公司总体业绩的提高，缺乏全局意识，也同时忽略了分公司之间的团结协作。
（2）考核指标设置层次不分明。部门将关键考核指标与日常业务流程要求混在一起，抓不住工作重点。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。过于纠缠细枝末节不符合成本效益原则。
（3）财务指标不符合公司战略。财务指标仅是业务流程指标，未体现公司战略，应制定相关盈利指标，如营业收入增长、营业利润率、税息折旧及摊销前利润指标等。
（4）综合业绩评价体系不健全，未反映员工的学习与成长指标。
基于上述缺陷，应考虑从公司战略角度出发，加强对分公司总体业绩的考核，重新划分指标体系，突出关键指标，提高公司的整体业绩，均衡与可持续发展，关注客户满意度与学习成长指标，达成A公司的战略目标。
三、北京市出租汽车企业考核指标的建立
设立公司愿景、战略，构建战略地图，可以KPI结合平衡计分卡，分财务方面、客户方面、业务流程和学习与成长4个维度，设立战略主题，并将战略主题在这4个维度进行精细划分，力求准确、简练、量化。经过层层分解战略目标，传递企业经营管理的目标，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。
（一）A公司战略地图
根据A公司的战略构建战略地图，见图1。
（二）A公司平衡计分卡
见表1。
（三）业绩评价指标框架
平衡计分卡的四个维度在出租汽车公司适用的通用指标列示如下：
1．财务指标
营业利润率、营业收入增长率、成本费用利润率、经济增加值。
2．客户满意度
一般来说，为满足目标客户的需要，留住原有客户、吸引新的客户，从而提高市场份额，从客户处获得更高的利润。指标有电话投诉率、信件投诉率、社会信誉评价、一般运营违章率、严重运营违章率、一般交通违章率、严重交通违章率、重大死亡交通事故率、客户保有率。
3．业务流程
主要包括创新过程管理、经营过程管理及售后服务管理三个方面。指标有内部查处违章率、车辆按时保养率、车辆按时检验率、例会到会率、日常工作流程。
4．学习与成长
学习与成长是指企业投资 于雇员培训、改进技术和提高学习能力，反映员工士气及对工作的满意度。指标有优秀驾驶员流失率、关键人才流失率、一次运营成功率。
（四）业绩指标分析
通过上述平衡计分卡的建立，将公司的战略意图分解到四个维度，那么指标的实现是由部门与分公司来执行的，为了实现公司的战略，应将平衡计分卡与薪酬挂钩，考核业绩。由于分公司是出租公司主要经营单位，本文以分公司为例，分析分公司的平衡计分卡，又考虑到分公司不具有独立法人资格和一些分公司不可控制的成本费用，所以给出的指标不能照搬通用财务指标，要有所调整。
以下是几个重要指标的说明：（1）主营业务收入，主要指司机的承包金。（2）营业外收入，司机缴纳企业的违约金、滞纳金。（3）成本费用为EBITDA加上管理费，不含管理费用，因此这项费用不是分公司能决定的，所以不予计算。另外，选择EBITDA，是由于车辆的折旧与其他摊销费用，也不是分公司能决定的。成本费用主要为工资、燃油补贴、社会保险、车辆保险、事故费、GPS服务费、验车费等。（4）营业外支出，主要指发生车辆丢失、毁损等损失项目。（5）指标取值，由于出租汽车企业的运营没有季节性变化，在不出现不可控制的市场变化和大面积的更新车辆的情况下，各类财务指标可以均匀分配在每个月份，即可以将年初制定的战略目标平均分配在全年的12个月内，评价考核时，以当月实际完成值与全年应完成的1/12相比，就可得出当月是否完成任务的结论，这也是出租行业的特殊性。
（五）指标权重的设计
指标体系建立后，就需要将各类指标进行权重分配，对分公司进行综合评价。目前尚没有一个系统科学的方法，对这四类指标的权重进行严谨的分配，笔者考虑以A公司的运行模式和对这四类指标的理解，以调查问卷的形式（发放调查问卷21份，回收有效样本21份，这些数据的列示能更有信服力），根据被调查者的工作经验来分配指标权重，运用加权平均的方法，得出各类指标的权重。
四、研究结论
公司的战略不仅是高层管理者的责任，也要与每一级员工（包括驾驶员）进行定期的全面沟通和教育，使其理解公司的战略，才能执行的全面。企业可以利用不同形式的宣传工具与手段来宣传平衡计分卡，例如内部网站、内部期刊、录像、PPT、员工会议、宣传册等。
通过平衡计分卡四个维度的划分，能够有效地使企业各级管理人员及员工明确企业的战略目标、发展方向，兼顾企业长期与短期目标的实现、内部与外部的关系协调、不断地学习与改进，增强企业核心竞争力，使企业各级员工的注意力不要仅局限在考核上，而更多的是做好各项工作，与企业共同成长，实现企业长远的战略目标。
北京地区出租汽车公司业绩评价初探
简介：随着世界经济一体化进程的加快，人类进入到信息社会，为适应经济全球化和以信息技术为代表的新经济时代更加激烈的市场竞争，企业在重视财务指标的同时，越来越重视反映经营绩效的非财务指标的实现，最具代表性的是平衡计分卡和经济增加值两种企业绩效评价方法。对于出租汽车公司来 ...
责任编辑：
参与评论
验证码：
用户名
