随着我国经济的迅猛发展和企业组织规模的不断扩张，出现了集团化的趋势。然而，伴随着规模的扩张，企业也出现了组织结构多层次、复杂化、财务控制失效等问题。同时，国内也出现多次加息、通货膨胀、人民币升值等不容企业乐观的经济形势，企业应采取何种措施提高自身的管理水平来面对复杂、多变的经济形势，是摆在眼前一个急需解决的问题。笔者拟通过对企业集团财务控制的研究，分析当前企业集团在财务控制中存在的问题并找出相应的解决对策，以提高企业集团的管理效率、降低资金使用成本，最终达到提高核心竞争力、实现企业价值最大化的目的。
近年来，我国企业集团虽然发展迅速，但是财务控制状况并不容乐观，存在会计信息失真、违法经营等行为，严重威胁着企业集团的生存与发展，如我国郑州亚细亚的衰败，中国航油(新加坡)投机期货巨额亏损及震惊中外的琼民源、银广厦事件的发生都在一定程度上体现了企业集团财务控制的失败。因此，研究企业集团的财务控制，对于提高企业集团的财务管理的水平、保证会计信息质量、预防和控制财务风险有着非常重要的意义。
一、企业集团财务控制的现状
（一）财务控制监督不力
保障财务控制有效执行的相关制度，如财务总监委派制、内部审计制度形同虚设，致使财务控制监督不力。由于相对分权型财务控制模式所存在的弊端，企业集团一般会实行财务总监委派制，即由母公司向子公司委派财务总监，以实现对子公司财务控制的目标。然而，在实际的运作中，母公司所派出的财务总监或者财务人员往往受制于子、分公司行政领导，同时，子、分公司的会计人员的工资报酬、职称评定等都由其所在公司决定，与母公司关系不大，因此形成了一种无论企业集团是否实施财务总监委派制，对子公司日常会计工作及财务的监督控制都无法保持独立性的局面，这必然导致母公司对财务收支审查监督不力的后果。同样的道理，内部审计制度发挥其监督效力也是依靠其独立性，但是多数的企业集团并没有真正履行其应有的职能，或者是内部审计人员综合素质较低、难以胜任工作；或者是集团没有形成独立的内部审计机构，内部审计职能挂靠在其它职能部室，难以开展工作，最终导致财务控制监督不力。
（二）集团内部财务控制失控
企业集团内部财务控制失控主要体现在：一是母公司功能定位不明确，不知道自身应该集权、分权的事项，在进行财务控制时也不能抓住控制关键点，不是过多地参与了应该分权给子、分公司的事务，就是严重分权，使得子公司各自为政。这不仅降低了管理效率和集团的决策速度，也使得企业集团不能从整体上统一安排投资、融资活动，最大限度地有效利用集团整体资源。二是财务信息失真，集团母公司不能及时掌握真实、准确的信息来控制监督生产、销售及资金运转。多数企业集团财务管理手段非常先进，都花费巨资购买了ERP软件，产生上述现象的原因主要集中在各集团成员从自身的利益角度出发，截留会计数据，或者延迟提供会计信息的时间，又或者在数据录入时进行作假，最终致使许多效益好的子公司都形成了一本私账，使集团有限的资金出现了分散沉淀，降低了自己的使用效率。
（三）不能有效地进行财务风险控制
企业集团的规模扩张多是通过银行贷款的方式进行的，特别是在处于多变的经济环境中时，很容易产生财务风险，如现阶段的通货膨胀、加息等使企业生产成本上升。然而，多数企业集团因为公司法人治理结构不完善、不具备综合型的财务管理人才等相关因素的影响，都没有形成健全的财务预警机制，不能进行有效的财务预警，不能将自身的经营状况与国内、外经济形势时刻挂钩。在实践中，很多企业集团所讲的财务预警仅仅是在季度、年度分析几个简单的财务指标，比较一下盈利能力的变动，并没有将各项指标分配权重，也没有就资产的流动性及使用状况进行相应指标及其上限的设定，导致指标值接近上限时不能发出预警信号。这种财务预警方式不能使企业集团迅速地捕捉市场信号，并提前做出应对措施，致使严重时产生财务风险，财务控制完全失效。
二、完善企业集团财务控制的对策
（一）完善有效的考核、激励机制
根据委托－代理理论，出资者与管理者在财务目标函数上的差异产生了代理成本，该理论同样适用于企业集团母公司与子公司，由于其在财务目标上的区别从而致使代理成本产生，影响了企业的效率。因此，为保证母、子公司财务目标一致、财务活动得到有效控制，就需要建立完善有效的考核、激励机制，设计合理考核方案和业绩评价指标，在制定业绩评价指标时，要参照以往财务人员的工作状况、同行业管理水平领先企业业绩考核目标值，并在实践过程中不断修正，最终确定科学、合理的指标值。此外，对于考评结果的奖惩机制要具有层次性，有奖有惩，避免惩罚过于严厉而降低财务人员工作的积极性或缺乏严肃性，使得财务考核流于形式，起不到真正的激励作用。
（二）完善相关监督制度的独立性
由于财务控制制度缺乏独立性，财务监督不能有效进行致使财务控制失效，因此要加强相关监督制度的独立性。一是要改进财务总监委派制，母公司委派到子公司的财务总监隶属于母公司财务部门管理，由母公司财务部门统一考评、发放工资，避免派出的财务总监和会计人员受到成员公司领导压制，不能独立开展监督工作；同时，对于派出的财务总监要定期轮换工作地点，一般每个财务总监委派时间不超过三年，这样可以避免由于在某成员企业长时间工作后，工作状况不能有效同其上、下两位财务总监进行比较而导致监督工作积极性下降；二是要在母公司建立专门内部审计机构，直接对董事会负责，并定期对母公司及其成员公司的财务战略及财务活动进行审计，对成员公司的审计工作由派出的财务总监配合协作，互相监督，最终保证有效财务控制顺利推进。
（三）集团内部设立结算中心
在企业集团内部设立结算中心主要是为了有效调剂集团内部资金。结算中心又叫内部银行，是一种内部资金管理机构，在组织中通常是归属于母公司财务部或与其平行的职能部门。一般来说，企业集团都采取相对分权的财务控制方式，各子公司都有现金的经营权和决策权，在子公司账簿上都有大量的营运资金，若将各个子公司的资金实现“统一结算、统一拨付资金、统一对外筹资”，就可以降低各成员单位营运资金的数额，同时对具有不同盈利能力的成员公司实现资金有偿调剂，即将结算中心形成的“资金池”中的资金以在银行存贷款利率间的合理利率分拨给具有资金需求的成员公司使用，以提高资金的使用效率，降低企业资金使用成本。
（四）建立财务风险控制指标体系
进行财务控制最有效的方法就是建立财务风险控制体系，只要通过对各个指标做同比、环比的比较就可以发现该企业集团的财务状况与同行业其他企业比较就能评价企业的财务竞争力，进而可以采取相应的措施改善企业的财务状况。因此，企业集团要建立财务风险预警机制，以进行有效的财务控制。企业集团应根据财政部效绩评价指标体系，并结合自身状况修改指标和权重。财政部的效绩评价指标体系分别设置评价指标、基本指标和修正指标，其中，评价指标包括财务效益状况（38%）、资产营运状况（18%）、偿债能力状况（20%）、发展能力状况（24%），相对应的基本指标包括净资产收益率（25%）、总资产收益率（13%）、总资产周转率（9%）、流动资产周转率（9%）、资产负债率（12%）、已获利息倍数（8%）、销售增长率（12%）、资本积累率（12%），修正指标分别包括资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率；存货周转率、应收账款周转率、不良资产周转率；现金流动负债比例、速动比率；三年资本平均增长率、三年销售平均增长率及技术投入比率来衡量企业集团母、子公司的财务风险。
三、结论
企业集团的健康发展受企业家才能、核心技术、管理效率等多方面因素的共同影响，其中财务控制是非常关键的影响因素。财务控制是企业集团财务管理的基本手段，也是达到企业集团发展战略目标的必然选择。
对我国企业集团财务控制现状与对策的研究
简介：随着我国经济的迅猛发展和企业组织规模的不断扩张，出现了集团化的趋势。然而，伴随着规模的扩张，企业也出现了组织结构多层次、复杂化、财务控制失效等问题。同时，国内也出现多次加息、通货膨胀、人民币升值等不容企业乐观的经济形势，企业应采取何种措施提高自身的管理水平来面 ...
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