三提升
●提升集团管控能力，推行财务集中管控模式，为增强价值创造能力奠定体制基础。几年来，兵装集团不断加强集团化财务管控模式建设，逐步建立起以集团发展战略（Strategy）为牵引，以优化配置财务资源（Resource）为核心，以有效管理财务风险（Risk）为重点，以持续创造企业价值（Value）为目标的“SRRV”集团化财务管控模式。在该模式指导下，兵装集团近几年陆续推行了资金集中管理、财务信息联网运行、总会计师集团委派、财产保险统一代理、财务资源集中配置等一系列措施，这些措施在实践中取得了明显成效，既发挥了集团资源整合优势，又激发了各企业积极性，在确保国有资本保值增值的同时，促进了集团经济的跨越发展，保军能力大幅提升，运行质量逐年改善，集团对企业控制力明显提高。“SRRV”集团化财务管控模式为增强价值创造能力奠定了坚实的体制基础，该模式荣获国防科技工业2008年度管理创新成果一等奖。
●提升成本控制能力，创新降本增效工作体系，为增强价值创造能力奠定组织基础。兵装集团始终将提升成本竞争能力作为一项常抓不懈的重要工作，大力开展“成本领先行动计划”，积极打造降本增效工作体系。通过推行“面向成本的设计方法”，致力于依靠设计优化降成本；通过推行《质量成本管理规范》，致力于依靠质量改进降成本；通过推行精益生产和精益管理，致力于依靠效率提升降成本。兵装集团编撰并推行了《成本领先三十六招》，为企业提供了降本增效方法体系。通过上述工作的开展，兵装集团初步形成了各部门、各企业合力降本增效的工作体系。2007～2009年，兵装集团整体实现降本52.5亿元。集团上下合力推进降本增效工作机制的建立和完善，为增强价值创造能力奠定了坚实的组织基础。
●提升风险防范能力，建立全面风险管理体系，为增强价值创造能力保驾护航。为加强投资、担保、抵押、质押、对外借款等重点环节的风险管理，兵装集团先后制定了《成员单位信贷规模控制办法》、《成员单位固定资产投资项目自筹资金能力评估制度》、《成员单位三年资产负债结构改进方案》、《成员单位财务风险预警评估办法》等制度，并重新修订完善了《兵装集团担保管理办法》、《兵装集团借款管理办法》。风险预警和控制机制的不断完善，有效控制了投资风险、运营风险和财务风险，为增强价值创造能力起到了保驾护航作用。
重要关系处理
1履行保军报国使命与提升价值创造能力的关系
作为大型军工集团，兵装集团须努力加大军工资产投入，不断增强保军能力。但作为市场经济中的一个企业，军工资产也要提高价值创造能力，当然在EVA考核中应与民品资产区别对待。兵装集团采取的办法是：对保军企业同样考核EVA，而且指标权重与民品企业相同，但在EVA指标的计算方法上，对军工资产部分采取了降低资本成本率要求、对当年新增军工资产投入三年后再考核EVA等一系列措施，以期实现履行保军报国使命与增强价值创造能力的有机结合。
2实现短期经营目标与培育长期价值创造能力的关系
如何避免企业的短期行为是成为推行EVA考核急需解决的问题。兵装集团在这方面进行了一些探索，如对企业超过基准要求的研发投入视同利润总额增加考核利润，对企业在重大基础研究和核心技术领域取得重大突破进行单项奖励，并尝试引入业绩追溯问责制，通过对前任或前几任企业负责人决策行为对当期业绩的影响进行评价，来追溯奖励其决策行为或追究其决策责任，以此影响企业当期负责人的决策行为，使其致力于长期价值创造能力的培育。
3保持较快发展速度与提升价值创造能力的关系
兵装集团按照“好字优先，好中快进”的指导思想推进EVA考核，要求企业在发展中既要坚定不移地突出一个“好”字，使“好”字真正体现到发展方式转变上，体现到结构的优化、质量效益的提高上，体现到自主创新能力的提升、核心竞争能力的增强上，同时，在确保“好”的前提下，保持高于行业平均水平、高于竞争对手的较快增长速度。如今，兵装集团已逐步走出了一条质量效益与速度规模相协调、内涵式发展与外延式增长相统一、质量效益和价值创造能力同步提高的科学发展之路。
三年来，兵装集团的价值创造能力不断提升，企业经营者的管理理念发生了积极变化。2010年1～8月，兵装集团实现EVA为50.3亿元，同比增长44.6%，实现EVA率为4.83%，同比提高0.62个百分点。
