中国兵器装备集团公司（以下简称“兵装集团”）于1999年成立，2010年位居世界企业500强第275位。兵装集团从2006年开始就着手研究部署EVA考核工作，2007年正式将EVA纳入企业经营业绩考核指标体系。
兵装集团徐斌总经理亲自提出了“好字优先，好中快进”的指导思想，明确要求企业凡是不创造价值的项目坚决不投，不创造价值的业务坚决不干，从指导思想上抑制企业不顾效益、不顾价值创造而盲目追求规模增长的现象。兵装集团按照“统一规划，分步推进，注重实效，促进发展”的工作思路，采取“三抓、三重、三提升”的“三三”法工作方式，在所属企业中逐步推行了EVA考核。
三抓
●抓培训，加强宣贯，有效促进管理理念的转变。兵装集团具体采取了以下措施：一是分层次全方位组织培训，集团公司负责对企业总经理、总会计师和集团总部人员进行培训，各企业负责对其内部各级人员进行培训。二是注重培训内容的针对性，对总经理的培训，以灌输EVA理念和讲解EVA原理为主，辅之以国内外运用EVA的成功案例剖析；对集团总部人员，以讲解EVA关键驱动因素为主；对企业总会计师，则以如何发现关键价值驱动因素、如何运用关键价值驱动因素评估企业业务活动、如何计算和报告EVA，以及在全面预算编制中如何体现EVA要求为主。三是自办培训与专家讲座相结合，除内部自行组织培训外，兵装集团邀请了国资委综合局领导给集团总部全体员工做EVA专题讲座，还邀请清华大学、上海国家会计学院教授为企业总会计师和骨干财务人员进行了EVA培训。
●抓制度，规范应用，切实增强EVA考核的导向作用。兵装集团于2007年制订下发了《兵装集团EVA考核试行方案》，其中明确了四个要求：一是将EVA正式纳入企业经营业绩考核指标体系，并作为兑现经营者薪酬的依据之一；二是注重EVA考核的适用性和可操作性，简化了EVA计算办法和考核方式，以便于企业理解和计算；三是要求各企业要层层传递EVA考核方式，使资本成本意识深入到企业内部，充分发挥EVA促使企业改进管理水平和提高价值创造能力的作用；四是采取循序渐进的推进方式，边实践边改进。2007年EVA占经营业绩考核权重为5%，2008年起提高至15%。2010年，制订下发了《兵装集团EVA考核实施细则》，将EVA占经营业绩考核权重提高至30%，以期引导企业更加重视价值创造能力的提升。
●抓监控，关注过程，确保EVA应用落在实处。2007年开始，兵装集团将EVA纳入经济运行监控体系，按月对各产业、各企业EVA实现情况进行分析，分析内容包括EVA的实现情况、EVA同比变动情况以及EVA驱动因素剖析，尤其是关注资本回报率、税后净营业利润、资本周转率等关键驱动因素的变动情况，从中发现各企业价值创造过程中存在的问题和不足；按季度在集团内网上以《经济运行绩效看板》的形式对各企业EVA、△EVA进行排名通报，以引起企业的高度重视；对EVA出现异常变化的企业提出预警通知并要求其限期整改。
三重
●重预算，以全面预算管理为起点，做好EVA事前控制。几年以来，兵装集团建立起了国资委业绩考核要求和集团发展目标相结合、总部资源配置预算与企业全面预算相结合、年度预算和三年滚动预算相结合的预算管理体系。兵装集团在预算编制中高度重视价值创造能力的提升，避免企业不顾效益地盲目追求增长率和经营规模。在年度预算编制中强调体现EVA改进效果，要求各企业△EVA必须为正、EVA率要比上年有所提高，同时还把上述EVA要求固化到全面预算编制软件中，凡不符合上述EVA要求的企业，其预算将无法上报。
●重对标，以加强对标管理为抓手，力求EVA持续改进。兵装集团一直致力于建立和健全以价值创造为核心的对标管理体系，通过对企业数据以及对标企业和行业数据的比较分析，总结企业优势和劣势。目前，兵装集团每年向各企业下发EVA和EVA率对标标杆值，并要求各企业对对标标杆值进行自评价，按季度上报经济运行对标改进分析报告，指导企业抓住EVA对标中存在的关键问题和内部管理“短板”，实施有针对性的改进措施。同时，集团总部定期对各企业对标改进情况进行评价，对于差距较大的企业，将发出预警通知或限期整改令，督促其制定和实施切实可行的改进方案。此外，兵装集团还将EVA对标改进情况与经营业绩考核挂钩，对达到行业良好水平以上的企业给予加分鼓励，对未达到行业良好水平的企业给予扣分惩罚。
